Der Mensch in der Rolle des Entrepreneurs
Einleitung
Innovation ist von entscheidender Bedeutung für die Entwicklung von ganzen Gesellschaften, Staaten und Unternehmen. Innovation ermöglicht es, bestehende Probleme zu lösen, indem neue Geschäftsmodelle, Produkte, Dienstleistungen und Prozesse finanzielle, kulturelle, ökologische oder soziale Werte schaffen. Damit wird die Wettbewerbsfähigkeit einer Volkswirtschaft gesteigert. Innovation treibt auch das Wirtschaftswachstum an. Neue Technologien, Prozesse und Ideen erhöhen die Produktivität und tragen zur Steigerung des Bruttoinlandsprodukts (BIP) bei und schaffen Arbeitsplätze und Wohlstand. Oft verbrauchen neue Technologien weniger natürliche Ressourcen. Dadurch wird unser Alltag und unsere Lebensqualität verbessert. Innovatives Denken ist auch entscheidend, um nachhaltige Lösungen für die Herausforderungen des Klimawandels, der Ressourcenknappheit und der Umweltverschmutzung zu finden.
Momentan sind ca. 15% der Schweizer Bevölkerung selbstständig erwerbend, wobei in der EU die Zahlen ähnlich hoch sind. Die Europäische Union sieht unternehmerische Kompetenzen als essentiell für Arbeitskräfte an. In der Schweiz sind von den über 590'000 Schweizer Unternehmen über 99% kleine oder mittlere Unternehmen (KMU), die oft inhabergeführt sind. Entrepreneurship besitzt in der Schweiz demzufolge einen hohen Stellenwert.
Zudem befindet sich die Arbeitswelt seit einigen Jahren in einem verstärkten Wandel. Der Anteil der längerfristigen Arbeitsbeziehungen zwischen Arbeitnehmenden und Unternehmen ist rückläufig. Unternehmen arbeiten vermehrt projektbasiert und schliessen vermehrt projektbefristete Verträge mit Arbeitnehmenden ab, oftmals in Form von Aufträgen. Digitale Plattformen, auf denen Unternehmen ihre Projekte ausschreiben und Arbeitnehmende sich für diese bewerben, beschleunigen diesen Prozess. Arbeitnehmende sind zunehmend gefordert, nicht nur eine Arbeitsleistung anzubieten, sondern ihr Leistungsangebot zu erweitern, aktiv zu kommunizieren und sich zu promoten. Zudem sind sie aufgefordert, ihre Leistungen auch zu kalkulieren, Budgets und Finanzabschlüsse zu erstellen. Sie benötigen vermehrt die Kompetenzen von selbständig Erwerbenden und müssen die unternehmerischen Prozesse und Bereiche kennen, um unternehmerisch handeln zu können, sei es als innovative selbstständig Erwerbende (Entrepreneure) oder als innovative Arbeitnehmer*innen (Intrapreneure).
1. Welches sind die wirtschaftspolitischen Ziele von Staaten?
Wirtschaftspolitik bezieht sich auf die Strategien, Massnahmen und Entscheidungen der Regierung, die darauf abzielen, die wirtschaftlichen Aktivitäten in einem Land oder einer Region zu beeinflussen und zu steuern.
Die Ziele der Wirtschaftspolitik können je nach den spezifischen Umständen und Zielen einer Regierung variieren. Im deutschsprachigen Raum ist das magische Viereck (vier Ziele) oder das magische Vieleck (sieben Ziele; siehe Der Mensch in der Rolle des Staatsbürgers) bekannt, um die wirtschaftspolitischen Ziele des Staates zu umschreiben, die idealerweise alle gleichzeitig und vollständig erfüllt werden sollten. Dies ist aber nicht möglich, sodass Zielkonflikte entstehen.
Im magischen Viereck sind die Hauptziele der Wirtschaftspolitik ein nachhaltiges Wirtschaftswachstum zu erzielen, Vollbeschäftigung zu erlangen, Preisstabilität zu sichern und einen ausgeglichenen Handel mit dem Ausland zu gewährleisten.
Im magischen Vieleck existieren noch drei weitere Hauptziele: Eine gerechte Einkommens- und Vermögensverteilung, Schutz der natürlichen Umwelt und die Lebensqualität.
1.1 Wirtschaftswachstum
Bei der Förderung eines nachhaltigen Wirtschaftswachstums geht es darum, die Produktion von Waren und Dienstleistungen in einer Volkswirtschaft im Laufe der Zeit zu steigern, was in der Regel durch Messgrössen wie das Bruttoinlandsprodukt (BIP) pro Kopf gemessen wird. Ein nachhaltiges Wirtschaftswachstum hat auch positive Effekte auf die anderen drei Hauptziele, insbesondere die Vollbeschäftigung.
1.1.1 Vor- und Nachteile von Wirtschaftswachstum
Wirtschaftswachstum kann zu mehr Beschäftigungschancen, höherem Lebensstandard und weniger Armut führen, aber auch zur Erschöpfung und Zerstörung der natürlichen Ressourcen. Daher ist die Förderung von Innovation und technologischem Fortschritt wichtig für ein langfristiges Wirtschaftswachstum, das die natürlichen Ressourcen schont. Die Regierungen können Forschung und Entwicklung, Bildung und Technologietransfers unterstützen, um die Innovation in diesen Bereichen zu fördern.
Ob ein Wirtschaftswachstum notwendig ist, wird vielfach diskutiert. Dabei ist der zentrale Aspekt der Diskussion die negativen Folgen des Wirtschaftswachstums auf die natürlichen Ressourcen. Bei steigenden Bevölkerungszahlen kann ein weniger stark steigendes Wirtschaftswachstum zu höherer Arbeitslosigkeit, einem tieferen Lebensstandard und höherer Armut führen. Deswegen ist Innovation und technologischer Fortschritt sehr wichtig, um die negativen Effekte des Wirtschaftswachstums zu reduzieren bzw. zu eliminieren und ein ressourcenschonendes Wirtschaftswachstum zu ermöglichen. Allerdings weisen Prognosen auf einen baldigen Rückgang der Weltbevölkerung hin, was die zukünftige Diskussion über die Notwendigkeit von wirtschaftlichem Wachstum sicherlich prägen wird.
1.1.2. Die Einflussfaktoren von wirtschaftlichem Wachstum
Die vier volkswirtschaftlichen Produktionsfaktoren Natürliche Ressourcen (z. B. Rohstoffvorkommen, Land), Arbeit (z. B. Anzahl Erwerbstätige), Realkapital (z. B. Investitionsgüter) und Wissen bzw. Entrepreneurship (z. B. Ausbildungs- und Qualifikationsgrad, Erfindungen, Innovationen, Unternehmertum) sind die wichtigsten Einflussfaktoren des wirtschaftlichen Wachstums. Zudem sind auch Rahmenbedingungen wie die Nähe zu grossen Volkswirtschaften als Handelspartner, politische Stabilität, Rechtssicherheit und die Wirtschaftspolitik des jeweiligen Staates wichtig.
1.2 Das Bruttoinlandsprodukt (BIP) zur Messung von Wirtschaftsleistung
Das Bruttoinlandsprodukt (BIP) ist ein wichtiger Massstab für die Wirtschaftsleistung eines Landes und stellt den Gesamtwert aller Waren und Dienstleistungen dar, die innerhalb der Landesgrenzen während eines bestimmten Zeitraums, in der Regel ein Jahr oder ein Quartal, produziert werden.
Es ist ein Indikator für die Wirtschaftstätigkeit, der es ermöglicht, den wirtschaftlichen Entwicklungsstand in verschiedenen Ländern zu messen und zu vergleichen. Das BIP wird sowohl zu laufenden Preisen (BIP nominal) als auch zu Preisen des Vorjahres (BIP real) berechnet, so dass es möglich ist, wirtschaftliche Wachstumsraten ohne Berücksichtigung des Einflusses der Preise (Inflation) darzustellen. Als Vergleichsgrösse zwischen Volkswirtschaften wird meistens das reale BIP pro Kopf verwendet.
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2. Was ist Entrepreneurship?
Entrepreneurship ist eng mit Innovation verbunden. Der Innovationsbezug von Entrepreneurship geht auf den österreichischen Nationalökonom Joseph Schumpeter (1883 - 1950) zurück. Er bezeichnete Entrepreneurship als das Ausnutzen unternehmerischer Gelegenheiten sowie den kreativen und gestalterischen unternehmerischen Prozess (Innovation) in einer Organisation bzw. einer Phase unternehmerischen Wandels.
Die Europäische Union definiert Entrepreneurship wie folgt: "Unternehmertum bedeutet, dass man auf Chancen und Ideen reagiert und sie in Werte für andere umsetzt. Der geschaffene Wert kann finanzieller, kultureller oder sozialer Natur sein."
Entrepreneurship ist eine eigene wissenschaftliche Disziplin, die als Entrepreneurship Education gelehrt und gelernt wird.
2.1 Arten von Innovation
Innovationen werden in Produkt- und Dienstleistungsinnovationen, Prozessinnovationen und Geschäftsmodellinnovationen unterteilt.
2.1.1 Produkt- und Dienstleistungsinnovation
Eine Produkt- oder Dienstleistungsinnovation ist eine Neuerung im Sachleistungsprogramm eines Unternehmens mit dem Ziel der marktlichen Verwertbarkeit (z. B. das Start-up Allbirds (USA) bietet ein neuartiges Material an, das aus brasilianischem Zuckerrohr gewonnen wird und eine umweltfreundliche Alternative für Schuhsohlen und Schnürsenkel aus rohölbasiertem Plastik darstellt).
Eine „Service Innovation“ ist ein neues Dienstleistungskonzept (z. B. das Start-up Neeva (USA) bietet eine werbefreie und private (keine Datengenerierung) Suchmaschine im Abonnement-System an).
2.1.2 Prozessinnovation
Eine Prozessinnovation ist eine neuartige Faktorkombination, die im Sachgüterbereich in der Regel für den innerbetrieblichen Einsatz gedacht ist (z. B. ein neues Produktionsverfahren (Filterung von CO2 aus der Luft bei Climeworks). Im Dienstleistungsbereich kann diese Faktorkombination auch für den ausserbetrieblichen Einsatz gedacht sein (z. B. ein neues Kundenabwicklungssystem einer Airline (Web Check-in Singapore Airlines)).
2.1.3 Geschäftsmodellinnovation
Eine Geschäftsmodellinnovation ist die wirtschaftliche Umsetzung einer neuen Geschäftsidee in Form eines neuen Geschäftsmodells (z. B. Add-on ist ein Geschäftsmodell, bei dem dem Kunden der Nutzen eines Services oder Produkts (Basisversion) zu einem möglichst geringen Kaufpreis angeboten wird. Zusätzlich können diese mit stark gebührenpflichtigen Extras und Zusätzen („Add-ons“) beliebig erweitert werden (Ryanair)).
2.2 Arten von Entrepreneurship
Entrepreneurship kann in verschiedene Bereiche unterteilt werden.
2.2.1 Social Entrepreneurship
Social Entrepreneurship bezieht sich auf unternehmerische Aktivitäten, die darauf abzielen, soziale, kulturelle oder Umweltprobleme (siehe Eco-Entrepreneurship) zu lösen, während gleichzeitig wirtschaftlicher Erfolg angestrebt wird. Social Entrepreneurs sind Individuen oder Gruppen, die innovative, nachhaltige und oft unternehmerische Ansätze nutzen, um positive Veränderungen in der Gesellschaft herbeizuführen.
2.2.2 Eco-Entrepreneurship
Eco-Entrepreneurship, auch als ökologisches Unternehmertum oder grünes Unternehmertum bezeichnet, bezieht sich auf unternehmerische Aktivitäten, die darauf abzielen, wirtschaftlichen Erfolg zu erzielen, während gleichzeitig Umweltbelange und nachhaltige Prinzipien berücksichtigt werden. Diese Form des Unternehmertums legt den Fokus auf Umweltschutz, Ressourceneffizienz und soziale Verantwortung.
2.2.3 Tech- und Digital Entrepreneurship
Tech- und Digital Entrepreneurship bezieht sich auf unternehmerische Aktivitäten, die sich auf die Entwicklung und Vermarktung von technologiebasierten Produkten oder Dienstleistungen konzentrieren. Tech-Entrepreneurs nutzen innovative Technologien und Geschäftsmodelle, um neue Lösungen zu schaffen, Märkte zu erschliessen und wirtschaftlichen Erfolg zu erzielen. Dieser Bereich des Unternehmertums steht im Zentrum der sich ständig weiterentwickelnden Technologielandschaft (z. B. digitale Plattformen, App-Entwicklung, KI, Blockchain, Internet of Things (IoT)).
2.3 Entrepreneur vs. Intrapreneur
Entrepreneurship und Intrapreneurship sind zwei verwandte Begriffe. Der Unterschied zwischen einem Entrepreneur und einem Intrapreneur liegt hauptsächlich im Kontext, in dem sie agieren und ihre Aktivitäten entfalten.
2.3.1 Entrepreneur
Ein Entrepreneur ist typischerweise eine Person, die ein eigenes Projekt verfolgt oder ein eigenes Unternehmen gründet oder besitzt. Ein Entrepreneur ist Eigentümer*in oder Miteigentümer*in und Entscheidungsträger*in im eigenen Unternehmen. Entrepreneure sind innovativ und unterscheiden sich damit von klassischen Unternehmer*innen, die eher dazu tendieren, sich auf die betriebswirtschaftlichen Aufgaben (Planung, Führung, Kontrolle und Organisation) zu konzentrieren.
2.3.2 Intrapreneur
Ein Intrapreneur ist auch innovativ, aber im Gegensatz zum Entrepreneur in einem Unternehmen angestellt und somit in einem Angestelltenverhältnis. Intrapreneure sind innerhalb eines bestehenden Unternehmens unternehmerisch tätig. Sie suchen nach Wegen Prozesse zu verbessern, neue Angebote und innovative Ideen zu entwickeln und setzen diese um, um das Unternehmen voranzubringen. Sie unterscheiden sich zu den klassischen Angestellten, die nicht speziell innovativ sind und eher dazu tendieren, sich auf ihre Hauptaufgaben zu konzentrieren.
2.4 Corporate Entrepreneurship
Corporate Entrepreneurship bezieht sich auf unternehmerische Aktivitäten innerhalb eines bestehenden Unternehmens. Es handelt sich um einen Ansatz, bei dem Mitarbeiter innerhalb der Organisationsstruktur innovative Ideen entwickeln, umsetzen und neue Geschäftsmöglichkeiten innerhalb des Unternehmens schaffen (Intrapreneurs). Corporate Entrepreneurship fördert unternehmerisches Denken und Handeln innerhalb der bestehenden Unternehmensstruktur und erfordert Intrapreneure als Mitarbeiter. So ist Corporate Entrepreneurship eng mit der Unternehmenskultur verbunden. Unternehmen, die Intrapreneurship unterstützen, fördern Werte wie Offenheit für neue Ideen, Flexibilität und die Bereitschaft, Veränderungen zu akzeptieren.
Corporate Entrepreneurship ermöglicht etablierten Unternehmen, agil zu bleiben und sich an sich verändernde Marktbedingungen anzupassen. Es trägt zur langfristigen Wettbewerbsfähigkeit bei, indem es Innovationen innerhalb der Organisation fördert.
2.5 Entrepreneurship und Innovationsförderung in der Schweiz
Die Schweiz gilt als weltweit führend in der Innovation. Im Global Innovation Index (GII), der von der Weltorganisation für geistiges Eigentum (WIPO) veröffentlicht wird, belegt die Schweiz seit mehreren Jahren konstant den ersten Platz. Dieser Index bewertet die Innovationsfähigkeit von Ländern anhand verschiedener Indikatoren, darunter Forschung und Entwicklung (F&E), Patentaktivitäten, wissenschaftliche Publikationen, Bildung, Infrastruktur und institutionelle Rahmenbedingungen.
2.5.1 Schlüsselfaktoren der Innovationsförderung in der Schweiz
Nachfolgend sind die Schlüsselfaktoren der Innovationsförderung in der Schweiz aufgelistet.
Hochwertige Bildung und Forschung
Die Schweiz hat einige der führenden Universitäten und Forschungseinrichtungen weltweit, wie die ETH Zürich und die EPFL in Lausanne, die bedeutende Beiträge zur Wissenschaft und Technologie leisten.
Starke Zusammenarbeit zwischen Wissenschaft und Wirtschaft
Enge Verbindungen zwischen akademischen Institutionen und der Industrie fördern den Wissensaustausch und die Kommerzialisierung von Forschungsergebnissen.
Investitionen in Forschung und Entwicklung
Sowohl der öffentliche als auch der private Sektor investieren stark in Forschung und Entwicklung, was die Entwicklung neuer Technologien und Innovationen vorantreibt.
Stabile und förderliche Rahmenbedingungen
Ein stabiles politisches Umfeld, starke Schutzrechte für geistiges Eigentum und eine förderliche Regulierung tragen zur Innovationsfähigkeit des Landes bei.
Kultur der Innovation
Die Schweizer Kultur fördert Unternehmertum, Kreativität und Risikobereitschaft, was die Entwicklung neuer Ideen und Geschäftsmodelle unterstützt.
2.5.2 Unternehmensgründungen und Startup Eco-System in der Schweiz
In der Schweiz werden jährlich über 40'000 neue Unternehmen (Startups) gegründet, die meisten in der Region Genfersee und in der Region Zürich. Diese neuen Unternehmen tragen stark zur Innovationsförderung und zur Schaffung von Arbeitsplätzen in der Schweiz bei.
Zur Förderung der Gründung von Unternehmen bzw. Startups hat sich in der Schweiz ein ganzes Startup Eco-System entwickelt. Dieses besteht aus Informationsplattformen, Angebote von Dienstleistungen (Training, Beratung) bei der Gründung, Networking-Plattformen sowie der Veranstaltung von Events, dem Transfer von Wissen in die Praxis, Co-Working Angeboten, der Veranstaltung von Startup-Wettbewerben, Inkubatoren und Akzeleratoren sowie Investoren (Business Angels, Venture Capital Funds, Corporate Venture Capital Funds, Stiftungen etc.).
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3. Wie kann ich eine Geschäftsidee entwickeln?
Eine Erfindung oder eine Geschäftsmodellinnovation, eine Produkt- oder Dienstleistungsinnovation oder eine Prozessinnovation sind die Basis für eine erfolgreiche Gründung bzw. Erneuerung oder Optimierung eines Unternehmens. Bestehende Unternehmen sind aufgrund der schnellen Veränderung in den Umweltsphären andauernd gezwungen, sich zu optimieren oder zu erneuern und Verbesserungen im Geschäftsmodell, bei Produkten und Dienstleistungen oder in den Prozessen anzustreben.
Wichtig ist, dass das Alleinstellungsmerkmal einer Erfindung oder einer Innovation im Vordergrund steht. Es zeigt auf, wie sich das Unternehmen von vergleichbaren Anbietern unterscheidet und von diesen positiv abhebt, sodass es schlussendlich als einzigartig gilt.
3.1 Methoden zur Entwicklung von Geschäftsideen
Nachfolgend sind einige Methoden beschrieben, Die Ihnen helfen, innovative Geschäftsideen zu entwickeln.
Creative Thinking
Creative Thinking, oder kreatives Denken, ist die Fähigkeit, neue, originelle und unkonventionelle Ideen zu entwickeln. Es geht darum, über den Tellerrand hinauszuschauen und innovative Lösungen für Probleme zu finden. Kreatives Denken ist in vielen Bereichen des Lebens und der Arbeit wertvoll, da es Innovation und Fortschritt fördert. Anbei sind einige Methoden beschrieben.
Brainstorming
Eine Gruppe generiert so viele Ideen wie möglich, ohne Kritik oder Bewertung, um die Kreativität zu fördern.
Mind Mapping
Visualisierung von Ideen und deren Verbindungen mit einer Mind Map, um neue Assoziationen und Denkrichtungen zu entdecken.
SCAMPER
SCAMPER ist eine Technik, bei der man bestehende Ideen durch die folgenden sieben Perspektiven betrachtet: Substitute (ersetzen), Combine (kombinieren), Adapt (anpassen), Modify (verändern), Put to another use (anders verwenden), Eliminate (eliminieren), Reverse (umkehren).
Six Thinking Hats
Die Six Thinking Hats sind eine Methode, bei der verschiedene Denkmodi durch das Tragen "unterschiedlicher Hüte" eingenommen werden, um eine umfassendere Sichtweise zu erreichen.
Random Input
Verwendung zufälliger Reize oder Worte, um neue Ideen zu generieren und Denkblockaden zu überwinden.
3.2 Design Thinking als Methode zur Problemlösung und Innovation
Design Thinking ist eine kreative Methode zur Problemlösung und Innovation, die stark auf die Bedürfnisse der Nutzer fokussiert ist. Es ist ein iterativer Prozess, der Teams dazu ermutigt, nutzerzentriert zu denken, verschiedene Perspektiven einzubeziehen und durch Prototyping und Tests schnelle Rückmeldungen zu erhalten. Design Thinking wird oft in der Produktentwicklung, im Dienstleistungsdesign und in der Geschäftsstrategie eingesetzt. Es besteht aus den folgenden fünf Phasen:
Empathise
Durch Interviews, Beobachtungen und Nutzerbefragungen ein tiefes Verständnis für die Bedürfnisse, Wünsche und Herausforderungen der zukünftigen Nutzer*innen zu erlangen.
Define
Die gewonnenen Erkenntnisse analysieren und das zentrale Problem klar definieren.
Ideate
Mit Brainstorming, Mind-Mapping und Kreativitätstechniken eine Vielzahl von Ideen und Lösungen für das definierte Problem generieren.
Prototype
Die vielversprechendsten Ideen in greifbare Prototypen umsetzen.
Test
Die Prototypen mit echten Nutzer*innen zu testen, Feedback sammeln und die Lösungen zu iterieren.
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4. Situationsanalyse - Unternehmens- und Umweltanalyse
Um neue Geschäftsideen für bestehende Unternehmen zu entwickeln, lohnt es sich, die gegenwärtige Situation eines Unternehmens zu analysieren, werden einerseits in einer internen Unternehmensanalyse die Stärken und Schwächen des Unternehmens selbst (Analyse der Wertschöpfungskette, Finanzen, Organisation, Personal, Führung etc.) und andererseits in einer externen Umweltanalyse die Chancen und Gefahren der Umwelt eines Unternehmens sowie die Branche analysiert.
4.1 Umweltanalyse
Bei der Umweltanalyse werden die Umweltsphären und Anspruchsgruppen gemäss dem St. Galler Management-Modell analysiert und relevante Trends beschrieben. Danach werden zukünftige Erfolgsfaktoren gesucht, um die Chancen und Risiken, die sich für das Unternehmen ergeben, zu beurteilen.
4.2 Branchenstrukturanalyse (Porters Five Forces)
Ein Teil der Umweltanalyse ist die Branchenstrukturanalyse nach Porter. Dabei werden fünf Marktkräfte, die aufeinander wirken, untersucht, um daraus Chancen und Gefahren für das Unternehmen abzuleiten.
4.3 Marktanalyse
Ein weiterer Teil der Umweltanalyse ist die Marktanalyse bei der meistens die Bedürfnisse der potentiellen Kund*innen, die Märkte, in denen sich die potentiellen Kund*innen befinden und das künftige Marktwachstum analysiert wird.
4.4 SWOT- und TOWS-Analyse
Die Stärken und Schwächen sowie die Chancen und Gefahren werden in einer SWOT-Analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) zusammengeführt.
Durch die Kombination der Stärken mit den Chancen (TOWS-Analyse) kann die USP (Unique Selling Proposition) bestimmt werden, die das Alleinstellungsmerkmal des Unternehmens beschreibt.
Unique Selling Proposition (USP)
Die USP ist ein Alleinstellungsmerkmal des Unternehmens, mit dem es Kundenprobleme lösen oder besser lösen kann als die Konkurrenz, und bildet die Grundlage für ein Vision- oder Mission-Statement. Aufgrund der USP bzw. dem Vision- und dem Mission-Statement können die Unternehmensstrategien entwickelt werden.
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5. Methoden zur Unternehmensgründung bzw. Erneuerung oder Optimierung
Die Gründung oder Erneuerung bzw. Optimierung eines Unternehmens bedarf eines methodischen Prozesses, der in verschiedene Schritte gegliedert ist. Die wichtigsten Methoden zur Unternehmensgründung und -erneuerung sind Lean Startup, der Business Canvas, der St. Galler Startup Navigator und der Businessplan.
5.1 Lean Startup
Der Begriff "Lean Startup" beschreibt eine Methode zur Entwicklung von Unternehmen und Produkten, die darauf abzielt, die Verschwendung von Ressourcen zu minimieren und die Markteinführungszeit zu verkürzen. Diese Methode wurde von Eric Ries in seinem Buch "The Lean Startup: How Today's Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses" populär gemacht.
Lean Startup besteht aus den drei Phasen Build-Measure-Learn:
5.2 Business Model Canvas
Der Business Model Canvas (BMC) ist ein strategisches Management-Tool, das von Alexander Osterwalder und Yves Pigneur entwickelt wurde. Es bietet eine visuelle Darstellung eines Geschäftsmodells auf einem einzigen Blatt Papier und hilft Unternehmern, ihre Geschäftsmodelle klar und übersichtlich zu skizzieren, zu analysieren und zu optimieren.
5.3 St. Galler Startup Navigator
Der St. Galler Startup Navigator ist ein strategisches Instrument, das von der Universität St. Gallen in der Schweiz entwickelt wurde, um Gründern und Unternehmern bei der Entwicklung und Skalierung ihrer Geschäftsideen zu helfen. Es basiert auf wissenschaftlichen Erkenntnissen und bietet eine strukturierte Herangehensweise, um die Komplexität des Gründungsprozesses zu bewältigen.
5.4 Businessplan
Der Businessplan ist als Entscheidungsgrundlage für Investoren in den USA entstanden. Anfangs der neunziger Jahre fand er seinen Weg nach Europa. Grundsätzlich wird in einem Businessplan (auch Geschäfts- oder Unternehmensplan genannt) eine Geschäftsidee von einer oder mehreren Personen niedergeschrieben. Es ist ein schriftliches Dokument, welches die Realisierungsstrategie der Unternehmensziele mit allen wesentlichen Voraussetzungen, Planungen und Massnahmen in einem Zeithorizont von ca. drei bis fünf Jahren darstellt. Vorbereitungen und Überlegungen, welche bei der Umsetzung berücksichtigt werden müssen, werden detailliert dargelegt. Allfällige auftretende Risiken können so im Voraus umgangen, mögliche Ursachen analysiert und diese frühzeitig angegangen werden.
Der Businessplan ist somit eine fundierte Entscheidungsgrundlage für das Management, die Eigentümer*innen (Aktionär*innen), potenzielle Geschäftspartner und Geldgeber (Banken, Investoren).
Nicht jede Idee muss mittels eines Businessplans umgesetzt werden. Viele der heutigen Projekte von Unternehmern sind gerade dank der geringen Vorbereitungs- und Überlegungszeit sehr schnell auf dem Markt präsent und können so erfolgreich ein Bedürfnis der Kundschaft decken. Dazu eignet sich z. B. Lean Startup, der Business Canvas oder der St. Galler Startup Navigator. Sobald jedoch Drittpersonen miteinbezogen werden, sollte ein klar verständliches Dokument vorhanden sein, um diese über jegliche Tätigkeiten des Unternehmens umfassend zu informieren.
Der Businessplan zeigt die Realisierung- und Machbarkeit eines Vorhabens detaillier auf und bewahrt die involvierten Parteien vor unüberlegten Kapital- und Zeitinvestitionen. Zudem werden die Verfasser gezwungen, ein Vorhaben systematisch durchzudenken. Dabei können Wissenslücken aufgedeckt werden und Entscheidungen aufgezwungen werden.
Ein guter Businessplan geht von realistischen Annahmen und Prognosen aus, die auf fundierten Daten basieren. Er beinhaltet einen konkreten Antrag (z. B. für Kapital) an einen eindeutigen Adressaten (z. B. Banken, Investoren) und ist strukturiert und sauber ausgeführt.
5.4.1 Die Teile des Businessplans
Der Businessplan kann in die folgenden Teile unterteilt werden:
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6. Vision, Mission und Strategie eines Unternehmens
Die lang- und mittelfristigen Ziele eines Unternehmens werden in der Vision, der Mission und der Strategie eines Unternehmens festgelegt.
6.1 Vision
Ein Unternehmen zeigt in seiner Vision (auch Vision-Statement oder Leitidee) auf, was das Unternehmen langfristig erreichen möchte. Sie soll Motivation und Identifikation schaffen. Eine Vision ist konkret, klar und zukunftsorientiert (z. B. «To create the most compelling car company of the 21st century by driving the world’s transition to electric vehicles» (Tesla), «To be Earth’s most customer-centric company, where customers can find and discover anything they might want to buy online.» (Amazon), «We're in business to save our home planet.» (Patagonia), «To make the best products on earth, and to leave the world better than we found it.» (Apple)).
6.2 Mission
Die Mission (auch Mission-Statement) beschreibt, wie diese Vision erreicht werden soll (Unternehmenszweck). Sie soll kurz und verständlich sein und die Tätigkeit des Unternehmens beschreiben (z. B. «To organize the world’s information and make it universally accessible and useful.» (Google), «To accelerate the world’s transition to sustainable energy.» (Tesla)).
Bei Startups (Unternehmensgründung mit innovativer Geschäftsidee) wird hier oft auch beschrieben, welches Kundenproblem (customer problem oder customer headache) auf welche Weise gelöst wird (Problem-Solution-Fit) (z. B. «Wir kreieren köstliches Fleisch aus pflanzlichen Proteinen und konzentrieren uns dabei auf den perfekten Biss und Geschmack» (planted.)).
Die Mission eines Unternehmens gibt auch Einblick in die Unternehmenskultur bzw. in die Wertvorstellungen des Unternehmens.
6.3 Unternehmenskultur
Die Kultur eines Unternehmens ist geprägt von der Vision und der Mission des Unternehmens und beinhaltet die Einstellungen, Haltungen, Werte, Erwartungen und Denkweisen der Menschen in einem Unternehmen. Alle Mitarbeiter*innen und Führungskräfte tragen mit ihren Einstellungen, Werten, Haltungen, Denkweisen etc. zur Kultur in einem Unternehmen bei. Dabei haben Führungskräfte wie Team-, Abteilungs- oder Geschäftsleitungsmitglieder aufgrund ihrer Position natürlich einen verstärkten Einfluss auf die Unternehmenskultur, da sie diese im Unternehmen, in den Abteilungen oder in den Teams nicht nur mitgestalten, sondern auch prägen können.
Da ein Unternehmen ein lebendiges Konstrukt ist, das aus Menschen besteht, kann bei jedem Kontakt mit einer Person, die das Unternehmen repräsentiert, die Kultur bzw. die Stimmung, die in diesem Unternehmen herrscht, wahrgenommen werden. Je nach Vorstellungen, möchten Sie bei Ihren Konsumentscheidungen vielleicht Unternehmen mit gewissen Unternehmenskulturen vermehrt berücksichtigen. Z. B. könnte es Ihnen wichtig sein, in einem Unternehmen einzukaufen, das soziale Werte pflegt und sich ökologisch verhält, indem es schaut, dass die Mitarbeiter eine hohe Zufriedenheit aufweisen und die Natur durch die Geschäftsaktivitäten minimal belastet wird. Unternehmenskulturen können z. B. innovativ, kundenorientiert, mitarbeiterorientiert, technikorientiert, mutig bzw. risikofreudig und kommunikativ, aber auch bürokratisch, ängstlich oder veraltet sein.
Leitbild
Die Wertvorstellungen und Denkhaltungen des Unternehmens werden basierend auf Vision und Mission in einem Leitbild, das für die Öffentlichkeit bestimmt ist, publiziert. Das Leitbild gibt die gelebte Unternehmenskultur vor und richtet sich an alle Anspruchsgruppen des Unternehmens.
6.4 Strategie
Um die Strategie eines Unternehmens zu entwickeln oder zu optimieren, wird oft eine Situationsanalyse (Unternehmens- und Umweltanalyse) durchgeführt. Startups verwenden oft Methoden wie Creative Thinking, Design Thinking oder Lean Startup sowie eine Umweltanalyse, um ihre Geschäftsidee zu entwickeln. Diese Analysen führen oft zu neuen Geschäftsmodellen, zu deren Umsetzung die Unternehmensstrategie (Grundstrategie) abgeleitet wird. Die Unternehmensstrategie wird danach auf die einzelnen Bereiche des Unternehmens (Einkauf, Produktion, Verkauf & Marketing, Personal und Finanzen) adaptiert, sodass sich eine Einkaufsstrategie, Produktionsstrategie, Finanzstrategie etc. ergibt.
Die Strategie beschreibt die längerfristige Zielrichtung eines Unternehmens. Sie zeigt, wie sich das Unternehmen einen längerfristigen Wettbewerbsvorteil gegenüber den Konkurrenten erarbeiten will.
Die Unternehmensstrategie sollte folgende Punkte enthalten:
6.4.1 Wettbewerbsstrategien
Das Unternehmen versucht sich anhand von Wettbewerbsstrategien gegenüber der Konkurrenz im Wettbewerb zu positionieren. Dabei stehen nach Porter drei Grundstrategien im Vordergrund:
Kostenführerschaft (ganze Branche)
Das Unternehmen will die kostengünstigsten Produkte auf dem Markt anbieten (z. B. tiefste Mobiltelefongebühren in der Schweiz)
Differenzierungsstrategie (ganze Branche)
Das Unternehmen bietet gegenüber den Konkurrenten ein einmaliges Produkt oder eine höhere Qualität beim Kernnutzen (Material, Funktionen, Verarbeitung), beim Zusatznutzen (Design, Verpackung) oder bei den Zusatzleistungen (Kundenservice, Lieferung, Beratung, Support) an (z. B. exklusivste Schokolade weltweit, Mobiltelefone mit den besten Funktionen, schönstes Design von Möbeln).
Nischenstrategie (nur Teilmarkt)
Das Unternehmen bietet spezielle Leistungen an, die nur von wenigen Konkurrenten hergestellt werden (z. B. Eichenfässer, Abschussrampen für Weltraumraketen) oder/und das Unternehmen bietet seine Leistungen speziellen Kundengruppen an, die nur von wenigen Konkurrenten bedient werden (z. B. Gemüseladen in einem Dorf, Restaurant auf dem Titlis).
6.4.2 Wachstumsstrategien
Organisches Wachstum kann nach Ansoff durch die nachfolgenden vier Wachstumsstrategien erzielt werden.
Marktdurchdringung (jetziger Markt / jetziges Angebot)
Das Unternehmen steigert die Verkaufszahlen und den Umsatz mit dem bestehenden Angebot in den Märkten, in denen das Unternehmen bereits präsent ist (z. B. Steigerung des Verkaufs des bestehenden Getränkesortiments im bestehenden Markt Schweiz).
Marktentwicklung (neuer Markt / jetziges Angebot)
Das Unternehmen steigert die Verkaufszahlen und den Umsatz, indem es das aktuelle Angebot in neuen Märkten anbietet (z. B. Erschliessung des US-Marktes durch neuen Verkauf des bestehenden Sportschuhsortiments in den USA).
Produktentwicklung (jetziger Markt / neues Angebot)
Das Unternehmen steigert die Verkaufszahlen und den Umsatz im bestehenden Markt durch ein erweitertes Angebot mit neuen oder verbesserten Produkten und Dienstleistungen (z. B. Steigerung des Verkaufs von Getränken in der Schweiz durch die Lancierung eines neuen Getränks).
Diversifikation (neuer Markt / neues Angebot)
Das Unternehmen steigert die Verkaufszahlen und den Umsatz, indem es neue oder verbesserte Produkte und Dienstleistungen in neuen Märkten anbietet (z. B. Steigerung des Verkaufs von Elektroautos durch die Entwicklung eines speziellen Fahrzeugs für die Bedürfnisse der indischen Nutzer*innen im neuen Markt Indien).
6.4.3 BCG-Matrix
Die BCG-Matrix, ist ein strategisches Management-Tool, das von der Boston Consulting Group entwickelt wurde. Es hilft Unternehmen dabei, ihre Geschäftsbereiche oder Produkte nach Marktwachstum und relativem Marktanteil zu analysieren und strategische Entscheidungen zu treffen.
Die Matrix ist in vier Quadranten unterteilt, die verschiedene Kategorien repräsentieren:
Stars (hoher Marktanteil, hohes Marktwachstum)
Stars sind Geschäftsbereiche oder Produkte und Dienstleistungen mit hohem Marktanteil in einem schnell wachsenden Markt. Sie erfordern erhebliche Investitionen, um ihre Marktposition zu halten oder auszubauen. Die passende Strategie ist das Wachstum zu fördern und die Marktführerschaft sichern.
Cash Cows (hoher Marktanteil, niedriges Marktwachstum)
Cash Cows sind Geschäftsbereiche oder Produkte und Dienstleistungen mit hohem Marktanteil in einem langsam wachsenden Markt. Sie generieren stabile und hohe Einnahmen bei relativ geringen Investitionen. Die passende Strategie ist die Gewinne zu maximieren und in andere Bereiche zu reinvestieren.
Question Marks (niedriger Marktanteil, hohes Marktwachstum)
Question Marks sind Geschäftsbereiche oder Produkte und Dienstleistungen mit geringem Marktanteil in einem schnell wachsenden Markt. Sie erfordern erhebliche Investitionen, um Marktanteile zu gewinnen. Die passende Strategie ist eine Entscheidung zu treffen, ob man weiter investiert, um sie in Stars zu verwandeln, oder ob man sie aufgibt.
Dogs (niedriger Marktanteil, niedriges Marktwachstum)
Dogs sind Geschäftsbereiche oder Produkte und Dienstleistungen mit geringem Marktanteil in einem langsam wachsenden Markt. Sie bringen geringe oder keine Gewinne und haben begrenzte Wachstumsaussichten. Die passende Strategie ist das Abstossen oder nur minimal zu investieren.
Die einzelnen Quadranten können mit dem Produktlebenszyklus verknüpft werden, wobei Question Marks oder Stars den Phasen Einführung, Wachstum und Reife sowie Cash Cows oder Poor Dogs den Phasen Sättigung, Rückgang und Nachlauf zugeordnet werden können.
6.4.4 Produktlebenszyklus
Der Produktlebenszyklus beschreibt die verschiedenen Phasen, die ein Produkt von seiner Markteinführung bis zu seiner Aussortierung durchläuft. Jede Phase ist durch unterschiedliche Merkmale und Herausforderungen gekennzeichnet, die Einfluss auf die Marketingstrategien des Produkts haben. Das Modell hilft Unternehmen, ihre Ressourcen und Strategien an die jeweiligen Phasen anzupassen, um den Erfolg des Produkts zu maximieren.
Der Produktlebenszyklus besteht aus fünf Phasen.
Einführung
Das Produkt wird neu auf den Markt gebracht. Der Bekanntheitsgrad ist gering, und die Verkaufszahlen sind niedrig. Das Produkt erzielt einen Verlust. Hohe Marketing- und Vertriebskosten fallen an, um das Produkt bekannt zu machen und die ersten Kunden zu gewinnen. Marketingkosten fallen für Werbung, Promotion, Marktforschung und Aufbau von Vertriebskanälen an, eventuell werden Preissenkungen oder Einführungsrabatte gewährt.
Wachstum
Das Produkt wird vom Markt akzeptiert, und die Verkaufszahlen und damit auch der Umsatz steigen schnell an. Der Break-Even-Punkt (Nutzschwelle) wird erreicht. Die Konkurrenz steigt. Im Marketing wird versucht, den Marktanteil durch verstärkte Aktivitäten zu erhöhen. Zudem wird das Angebot verbessert und neue Märkte oder Zielgruppen werden erschlossen.
Reife
Das Wachstum der Verkaufszahlen verlangsamt sich. Der Wettbewerb ist intensiv. Die Aufrechterhaltung des Marktanteils und die Erhaltung der Profitabilität sind Herausforderungen. Oft wird in der Reifephase das Gewinnmaximum erreicht. Im Marketing werden Preisanpassungen vorgenommen, der Kundenservice verbessert und die Werbung verstärkt.
Sättigung
Das Umsatzwachstum stoppt, der Wettbewerb wird stärker und der Markt ist gesättigt. Der Gewinn sinkt. Um den Umsatz zu erhöhen, muss der Marktanteil erhöht werden. Dies erfordert den Relaunch des Angebots (neue Funktionen, Inhaltsstoffe, Design etc.) sowie Preissenkungen.
Rückgang
Die Verkaufszahlen, der Umsatz und Gewinne sinken. Das Angebot verliert an Relevanz und wird durch neue, bessere Produkte ersetzt. Die Entscheidung über die Fortführung, Modifikation oder Einstellung des Produkts steht an. Die Marketingausgaben werden reduziert, evtl. erfolgt der Abverkauf der Restbestände.
6.4.5 Standort
Der Unternehmensstandort wird meistens aufgrund der Erfüllung der Standortfaktoren gewählt. Wichtige Standortfaktoren sind die Arbeitskräfteverfügbarkeit und -qualität, die Nähe zu Kund*innen, die Infrastruktur (Transport, Schulen etc.), die Kosten (Lohn-, Immobilien- und Betriebskosten, Steuern, Subventionen) und rechtliche Stabilität des Landes (z. B. Schutz der Eigentumsrechte).
6.4.6 Wertschöpfung
In der Wertschöpfung muss geklärt werden, welche Teile der Wertschöpfungskette (siehe der Mensch in der Rolle des Konsumenten) bzw. welche Leistungen das Unternehmen selbst erbringt (Make) und welche es einkauft (Buy). Entscheidungsfaktoren sind die Kompetenz und die Kosten. Unternehmen sollten sich auf die eigene Erstellung von Leistungen konzentrieren, die ihrer Kernkompetenz entsprechen (hoher Kundennutzen, schwierige Imitation). Bei den Kosten ist die Produktionsmenge zu beachten. Kleinere Produktionsmengen sind oft zu teuer, um diese selbst zu produzieren, da eine eigene teure Produktionsanlage aufgebaut werden muss. Grössere Produktionsmengen hingegen führen zu Skaleneffekten (economies of scale) und können oft selbst günstiger produziert werden, als wenn sie eingekauft werden müssen.
Kooperationen können hinsichtlich Wertschöpfungsstufe, Dauer und Intensität unterschieden werden. Bei der Wertschöpfungsstufe bestehen horizontale, vertikale und laterale Kooperationen. Kooperationen können kurz-, mittel- oder langfristig eingegangen werden. Die Intensität kann von einem Kooperationsvertrag (strategische Partnerschaft) über Franchising (siehe Marketing), die Gründung einer gemeinsamen Tochtergesellschaft (Joint Venture), einer Minderheitsbeteiligung (unter 50% Beteiligung am Aktienkapital) bis zu einer Mehrheitsbeteiligung (über 50% Beteiligung am Aktienkapital) gehen. Durch Kooperationen können Synergien genutzt werden, indem Aktivitäten zusammengelegt, Know-how ausgetauscht und neue gemeinsame Aktivitäten gestartet werden.
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7 Rechtsform und Organisation
Ein Unternehmen ist ein Organisationskonstrukt, in dem Menschen arbeiten. Deshalb kann ein Unternehmen weder denken noch sich selbst Ziele setzen. Unternehmerische Entscheidungen werden immer von Menschen gefällt, die sich dabei auf unterschiedliche Entscheidungshilfen abstützen. Bei der Gründung eines Unternehmens müssen sich die Gründerinnen und Gründer entscheiden, welche Rechtsform das Unternehmen haben soll. Die Rechtsform regelt das Innen- und Aussenverhältnis des Unternehmens, also wie die Inhaberinnen und Inhaber zueinander stehen, wie auch das Verhältnis des Unternehmens zu Dritten, z. B. den Anspruchsgruppen.
7.1 Die Wahl der Rechtsform
Bei der Gründung eines Unternehmens oder einer Tochtergesellschaft ist die geeignete Rechtsform zu wählen.
Dazu ist auch der Name des Unternehmens (Firma) zu bestimmen. Dabei ist es wichtig, eine passende Firma zu wählen, welche das Unternehmen passend repräsentiert und auch in den unterschiedlichsten Sprachen keine missverständliche Bedeutung hat. Viele Unternehmen sind nicht unter der Firma, sondern unter einer Marke bekannt. Es ist wichtig zu wissen, dass Marken rechtlich geschützt werden müssen.
Die Rechtsform der Unternehmung ist von zentraler Bedeutung, da dadurch wichtige Punkte, wie z. B. die Haftung oder das Mindestkapital der Gesellschaft festgelegt wird.
Die Rechtsformen von Unternehmen können folgendermassen aufgeteilt werden:
7.1.1 Einzelunternehmen
Ein Einzelunternehmen ist für Einzelpersonen geeignet, die persönlich berufliche Tätigkeiten ausüben, die mit dem Unternehmen in Verbindung stehen.
7.1.2 Einfache Gesellschaft (Art. 530 – Art. 551 OR)
7.1.3 Kollektivgesellschaft (Art. 552 – Art. 593 OR)
Die Kollektivgesellschaft ist eine Gesellschaft, in der zwei oder mehrere natürliche Personen, ohne Beschränkung ihrer Haftung gegenüber den Gesellschaftsgläubigern, sich zum Zwecke vereinigen, unter einer gemeinsamen Firma ein Handels-, ein Fabrikations- oder ein anderes nach kaufmännischer Art geführtes Gewerbe zu betreiben.
7.1.4 Genossenschaft (Art. 828 – Art. 926 OR)
Die Genossenschaft ist eine als Körperschaft organisierte Verbindung einer nicht geschlossenen Zahl von Personen oder Handelsgesellschaften, die in der Hauptsache die Förderung oder Sicherung wirtschaftlicher Interessen ihrer Mitglieder in gemeinsamer Selbsthilfe bezweckt oder die gemeinnützig ausgerichtet ist.
7.1.4 Verein (Art. 60 – Art. 79 ZGB)
Der Verein ist eine personenbezogene Körperschaft zur Verfolgung nichtwirtschaftlicher Zwecke. Viele Personen sind in der Schweiz Mitglieder*innen von Vereinen (z. B. Sport-, Kultur-, Freizeit-, Musikverein). Die Betreibung eines kaufmännischen Gewerbes ist möglich, wenn die erwirtschafteten Mittel für den Vereinszweck verwendet werden.
7.1.5 GmbH (Art. 772 – Art. 827 OR)
Die Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) ist eine personenbezogene Kapitalgesellschaft, an der eine oder mehrere Personen oder Handelsgesellschaften beteiligt sind. Ihr Stammkapital ist in den Statuten festgelegt. Für ihre Verbindlichkeiten haftet nur das Gesellschaftsvermögen.
7.1.6 Aktiengesellschaft (Art. 620 – 763 OR)
Die Aktiengesellschaft ist eine Kapitalgesellschaft, an der eine oder mehrere Personen oder Handelsgesellschaften beteiligt sind. Für ihre Verbindlichkeiten haftet nur das Gesellschaftsvermögen.
Es bestehen zwei verschiedene Arten von Aktien, drei Spezialformen und Partizipationsscheine.
Inhaberaktien
Die Inhaber*in von Inhaberaktien gilt automatisch als berechtigte Person, wobei der Name der Aktiengesellschaft nicht bekannt sein muss. Somit erfolgt die Übertragung schon durch die Übergabe der Inhaberaktie (Art. 689a OR). Der Nennwert muss voll einbezahlt werden (Art. 683 OR).
Namenaktien
Die Inhaber*innen von Namenaktien sind der Aktiengesellschaft bekannt und die Aktien lauten auf ihren Namen. Die Übertragung erfolgt durch eine schriftliche Erklärung (Indossament) auf der Aktie (Art. 684 OR).
Spezialformen
Partizipationsscheine
Die Statuten können ein Partizipationskapital vorsehen, das in Teilsummen (Partizipationsscheine) zerlegt ist. Diese Partizipationsscheine müssen auf dieselbe Währung wie das Aktienkapital lauten. Sie werden gegen Einlage ausgegeben, haben einen Nennwert und gewähren kein Stimmrecht (Art. 656a OR). Das börsenkotierte Partizipationskapital darf das Zehnfache des Aktienkapitals nicht übersteigen, das nicht-börsenkotierte Partizipationskapital darf das Doppelte des Aktienkapitals nicht übersteigen (Art. 656b OR).
Erhöhung und Herabsetzung des Aktienkapitals
Eine Erhöhung des Aktienkapitals kann durch eine ordentliche Kapitalerhöhung (öffentlich beurkundeter Beschluss der Generalversammlung nach Art. 650 ff. OR), oder durch Erhöhung aus bedingtem Kapital (Wandel- und Optionsrechte nach Art. 653 ff. OR) erfolgen. Eine Kapitalherabsetzung kann durch eine ordentliche Kapitalherabsetzung (Beschluss der Generalversammlung nach Art. 653j ff. OR) oder eine Kapitalherabsetzung im Falle einer Unterbilanz (Beseitigung einer nach Verlusten entstandenen Unterbilanz nach Art. 653p ff. OR) erfolgen (siehe Finanzierung).
Die Organe der Aktiengesellschaft
Die Aktiengesellschaft verfügt über drei Gesellschaftsorgane (Generalversammlung, Verwaltungsrat, Revisionsstelle).
Die ordentliche Generalversammlung findet jeweils sechs Monate nach Abschluss des Geschäftsjahres statt. Ihr stehen die Festsetzung und Änderung der Statuten, die Wahl der Mitglieder des Verwaltungsrates und der Revisionsstelle, die Kontrolle und die Entlastung des Verwaltungsrates, die Genehmigung des Jahresberichts sowie der Jahres- und Konzernrechnung, der Beschluss über die Verwendung des Bilanzgewinnes (Höhe der Dividenden und Tantiemen) sowie der Beschluss über Kapitalerhöhungen bzw. -herabsetzungen, Fusion oder Auflösung der Aktiengesellschaft zu (Art. 698 ff. OR).
Der Verwaltungsrat besteht aus mindestens einer natürlichen Person und ist für die Geschäftsführung und die Vertretung der Aktiengesellschaft verantwortlich, namentlich die Oberleitung der Gesellschaft, die Festlegung der Gesellschaftsorganisation, die Ernennung, Abberufung und Kontrolle der Geschäftsleitung sowie die Erstellung des Geschäftsberichts, die Vorbereitung der Generalversammlung sowie die Ausführung derer Beschlüsse (Art. 707 ff. OR).
Die Revisionsstelle, die unabhängig und objektiv sein muss, prüft zum Schutz der Aktionäre, der Gläubiger sowie der Öffentlichkeit die Jahres- und Konzernrechnung der Aktiengesellschaft. Sind gewisse Kriterien erfüllt, kann die Aktiengesellschaft die ordentliche Revision auf eine eingeschränkte Revision einschränken oder auf diese ganz verzichten (bei max. 10 Vollzeitstellen) (Art. 727 ff. OR).
Pflichten von Aktionär*innen
Nach Art. 680 OR besteht die einzige Pflicht von Aktionär*innen, die von ihnen übernommenen Aktien einzuzahlen.
Durch den Kauf einer Aktie erhalten Aktionär*innen einer Aktiengesellschaft Mitgliedschafts- und Vermögensrechte.
Mitgliedschaftsrechte von Aktionär*innen
Aktionär*innen haben das Recht an der Generalversammlung teilzunehmen und dort auch ihre Stimm- und Wahlrechte auszuüben (normalerweise eine Stimme pro Aktie) (Art. 689 ff. OR). Zudem haben Sie Informations- und Kontrollrechte, wie z. B. die Einsicht in den Geschäftsbericht (Jahresbericht und Jahresrechnung mit Erfolgsrechnung und Bilanz) (Art. 696 ff. OR).
Vermögensrechte von Aktionär*innen
Als Aktionär*in haben Sie Anspruch auf eine Dividende (verhältnismässiger Anteil am Gewinn der Aktiengesellschaft) (Art. 660 Abs. 1 OR). Zudem haben Sie bei der Auflösung der Aktiengesellschaft Anspruch auf einen verhältnismässigen Anteil am Liquidationswert (Art 660 Abs. 2 OR) und bei einer Kapitalerhöhung Anspruch, einen Teil der neuen Aktien zu erwerben, der ihrem bisherigen prozentualen Anteil Aktien entspricht Art. 652b OR).
7.2 Organisation
Ein Unternehmen, aber auch private oder staatliche Institutionen wie z. B. Gemeinden, Kantone oder der Bund haben eine organisatorische Struktur. Die Organisationsstruktur und ist geprägt von der Vision, der Strategie und den damit verbundenen Zielen eines Unternehmens.
Eher selten finden sich Unternehmen, die überhaupt nicht organisiert sind und weder eine Hierarchie (Rangfolge von Menschen) aufweisen noch ihre Prozesse (Verlauf, System von Bewegungen) gegliedert haben. In den letzten Jahren ist aber ein Trend hin zu flachen Organisationsformen mit wenigen hierarchischen Stufen zu beobachten. Dass die Organisationsform eines Unternehmens aber auch stark mit dessen Grösse (Anzahl Mitarbeitern, Anzahl Länder- und Regionalniederlassungen) zusammenhängt, ist offensichtlich. Bei der Organisation wird die Ablauf- und die Aufbauorganisation unterschieden.
7.2.1 Ablauforganisation
Mittels einer Ablauforganisation werden zentrale Arbeitsabläufe, worin die wichtigsten operativen Aufgaben erfasst werden, beschrieben. Dabei gilt, dass das Wissen oder zumindest eine Vorstellung vorhanden sein muss, auf welchem Weg, und wie das Produkt bzw. die Dienstleistung erstellt werden soll, und welche Leistungen und Vorprodukte für die Erstellung beschafft werden müssen.
7.2.2 Aufbauorganisation
Unter dem Begriff Aufbauorganisation oder auch Strukturorganisation wird die Unternehmensgliederung verstanden. Dabei werden Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten festgesetzt, welche dem Unternehmen zu einem reibungslosen Ablauf verhelfen. Visuell wird dies durch ein betriebsinternes Organigramm dargestellt, welches den hierarchischen Aufbau eines Unternehmens darstellt und die einzelnen Organisationseinheiten beschreibt. Nachfolgend sind einige wichtige Organisationsformen beschrieben.
Linienorganisation (Einlinien-, Mehrlinien- und Stablinienorganisationen)
In Linienorganisationen, die auch auch Linien- oder Leistungssysteme genannt werden, wird ein hierarchisch gegliedertes Organisationssystem anhand von Leitungsbeziehungen gebildet. Bei Stablinienorganisationen wird eine Einlinienorganisation durch Stabstellen erweitert. Diese Stabstellen unterstützen die Stelle, an der sie angehängt sind, sie haben aber keine Weisungsbefugnis gegenüber den dieser Stelle untergeordneten Stellen. Eine Mehrlinienorganisation ist eine Organisationsstruktur, in der Mitarbeiter mehreren Vorgesetzten unterstellt sind, statt nur einem. Diese Struktur kombiniert verschiedene Hierarchien, das führt zu einer stärkeren Spezialisierung und flexibleren Entscheidungsfindung, kann aber auch zu Konflikten und Verwirrung durch widersprüchliche Anweisungen führen.
Die Einlinienorganisation, die Mehrlinienorganisation und die Stablinienorganisation stellen die Grundform für die funktionale, die divisionale und die Matrixorganisation dar.
Funktionale Organisation
In funktionalen Organisationen sind die verschiedenen Einheiten nach deren Aufgaben gegliedert, z. B. Geschäftsleitung, Einkauf, Produktion, Marketing, Finanzen. Eine funktionale Organisation ist auch eine Linienorganisationen.
Divisionale Organisation
In divisionalen Organisationen, die auch Spartenorganisationen genannt werden, sind die Einheiten nach Produkten, Kundengruppen oder Absatzgebiete gegliedert, z. B. bei Absatzgebieten nach Ländern (Schweiz, Deutschland, Österreich, Italien). Eine Divisionale Organisationen ist auch eine Linienorganisationen.
Matrixorganisation
Eine Matrixorganisation kombiniert zwei Gliederungen in einem zweidimensionalen System, z. B. eine funktionale Gliederung nach Aufgaben sowie eine divisionale Gliederung nach Produkten. So kann z. B. der Einkauf nach den Produktgruppen aufgegliedert sein (Einkauf Velo und Einkauf Veloanhänger). Matrixorganisationen sind Mehrlinienorganisationen.
Virtuelle Organisation
Bei virtuellen Organisationen schliessen sich rechtlich unabhängige Unternehmen und/oder Einzelpersonen zeitlich befristet zu einem Geschäftsverbund zusammen. Meistens geschieht dies auf Projektbasis, wenn mehrere Unternehmen/Personen zusammen eine Leistung für einen oder mehrere Kunden erbringen. Diese Organisationsform wird in den letzten Jahren immer häufiger gewählt, dass sie eine Zusammenarbeit von Spezialisten in einem Projekt ermöglicht und flexibel zusammengestellt werden kann.
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8 Marketing
Der Begriff Marketing bedeutet marktorientierte Geschäftsführung und beschreibt die unternehmerische Denkhaltung, die die Bedürfnisse des Marktes bzw. potentieller Kundinnen und Kunden sowie auch der Umwelt des Unternehmens (Anspruchsgruppen und Umweltsphären) als Fokus hat. Somit kann auch von gesellschaftsorientierter Geschäftsführung gesprochen werden.
Grundvoraussetzung für den Erfolg eines Unternehmens ist somit die fundierte Analyse seiner gesamten Umwelt inkl. Branche, Markt, Anspruchsgruppen und Umweltsphären (siehe Situationsanalyse). Der Zielmarkt muss dazu definiert werden, wobei herausgefunden werden muss, welche Personen (Persona) als Kundinnen und Kunden angesprochen werden sollen und wie man deren Bedürfnisse stillen kann. Fehlende Marktakzeptanz und Überschätzung des Marktpotentials sind Hauptgründe für das Scheitern eines Unternehmens.
Die Analyse des Marktes geschieht durch eine Marktanalyse oder durch Marktforschung.
8.1 Marktanalyse und Marktforschung
Bei einer Marktanalyse werden Informationen über den Markt systematisch verarbeitet. Ziel ist es Informationen und Analysen für die Planung, Entscheidung und Umsetzung von Marketingmassnahmen zu erhalten (z. B. das Kaufverhalten potentieller Kundinnen und Kunden). Dabei werden diverse Informationen über Bedürfnisse, Erwartungen und Anforderungen an das Angebot gesammelt, welche durch Gespräche mit potentiellen und auch bereits vorhandenen Kunden, Lieferanten und Experten aufgekommen sind.
Die Marktforschung wird in die quantitative und die qualitative Marktforschung unterteilt. Bei der quantitativen Marktforschung werden Zahlenwerte über den Markt ermittelt und bei der qualitativen Marktforschung werden Motive für Verhaltensweisen der Konsumenten herausgefunden.
Zudem kann Primär- oder Sekundärforschung durchgeführt werden. Bei der Primärforschung werden die Daten neu erhoben, bei der Sekundärforschung werden bereits erhobene Daten (innerbetrieblich oder ausserbetrieblich) ausgewertet.
Bei der Primärforschung stehen die drei Methoden Befragung (Bsp. Umfrage zu Preisvorstellungen von potentiellen Kundinnen und Kunden), Beobachtung (z. B. Beobachtung von Kundenverhalten im Laden) und Markttest (z. B. Test eines Produktes in einer Filiale oder einem Markt) zur Auswahl.
8.2 Markt- und Produktziele eines Unternehmens
Aufgrund von Marktanalyse und Marktforschung können die Markt- und Produktziele definiert werden. Die Leitfrage ist dabei, welche Produkte und Dienstleistungen auf welchen Märkten angeboten werden sollen.
8.2.1 Marktziele
Kundenbedürfnisse
Welche Bedürfnisse der Kundinnen und Kunden sollen befriedigt werden und welcher Kundennutzen (Mehrwert) soll geboten werden?
Marktsegmente
Welche Kundinnen und Kunden (Zielgruppe) sollen angesprochen werden? Grundsätzlich ist zu unterscheiden, ob das Unternehmen Endkundinnen und Endkunden (Business-to-Consumer) oder Unternehmen (Business-to-Business) oder beides als Zielgruppe hat. Bei einer Business-to-Consumer Zielgruppe können geografische (Gebiet (Stadt/Land), Klima, Sprachgebiete, Kulturkreise), demografische (Alter, Geschlecht, Haushaltsgrösse, Einkommen, Beruf, Bildungsniveau) und psychografische (verhaltensbezogene) (Lebensstil, Werthaltung, Freizeitgestaltung, Kaufmotive, Gewohnheiten) Marktsegmentierungskriterien verwendet werden, um die Zielgruppe zu beschreiben. Typische Kundinnen und Kunden werden als Persona verkörpert (z. B. die Persona von Subway ist Dennis Arnold, 17 Jahre alt, wohnhaft in der Stadt Zürich, Gymnasiast mit eher tieferem Einkommen, sportlich, der mit Freund*innen in der Stadt Zürich ein schnelles, kostengünstiges und nahrhaftes Mittagessen in lockerer Umgebung einnimmt, das er entweder im Lokal oder als Take-Away konsumieren kann). Wenn die Personas definiert sind, richtet das Unternehmen seine Marketinginstrumente (product, price, place, promotion) auf diese aus.
Marktanteil
Welcher Marktanteil (vom Unternehmen abgesetzte Menge in % des Marktvolumens) soll erreicht werden? Das Marktvolumen ist die gesamte abgesetzte Menge eines Produktes oder eine Dienstleistung im Markt, das Marktpotenzial ist die maximale Aufnahmefähigkeit des Marktes für ein bestimmtes Produkt unter Berücksichtigung der Kaufkraft. Die Marktkapazität ist der maximale Ausweitungsgrad des Marktes (ohne Berücksichtigung der Kaufkraft).
8.2.2 Produktziele
Art des Produktes
Was für ein Produkt oder Dienstleistung soll angeboten werden (siehe Kapitel 1.5 Einteilung von Gütern)?
Sortiment
Wie soll das Sortiment aussehen? Schmal (wenig Produktgruppen) oder breit (viele Produktgruppen)? Tief (viele Produkte innerhalb der Produktgruppe) oder flach (wenige Produkte innerhalb der Produktgruppe)?
Produktionsmenge
Wie hoch soll die Produktionsmenge sein und welche Produktionsmittel sind dafür notwendig?
8.3 Die Marketinginstrumente
Die Marketinginstrumente werden aus den vier P’s (product, price, place, promotion) bzw. den deutschsprachigen Begriffen Produktpolitik (product), Preispolitik (price), Distributionspolitik (place) und Kommunikationspolitik (promotion) gebildet. Sie sollen optimal auf die Zielkunden abgestimmt sein und bilden zusammen den Marketing-Mix.
8.3.1 Produktpolitik
Unternehmen versuchen, die Bedürfnisse der Kundinnen und Kunden möglichst genau zu befriedigen, indem sie viele Produkte und Dienstleistungen für dasselbe Bedürfnis anbieten. Wenn Sie im Supermarkt einen Früchte-Shot suchen, um ihren Durst zu stillen und Vitamin-C zu tanken, dann finden sie unzählige ähnliche Produkte im Regal. Die Produkte und Dienstleistungen sollen auf die Wünsche des Konsumenten massgeschneidert sein und viele Funktionen erfüllen. Dabei werden bei Produkten der Grundnutzen (Grösse, Gewicht, Material, technische Leistung, Bedienungsfreundlichkeit, Nachhaltigkeit) der Zusatznutzen (Design, Verpackung, Marke) und Zusatzleistungen (Beratung, Versand, Schulung, Installation, Reparaturservice, Garantieleistung) unterschieden.
Bei der Verpackung kann die technischen Funktionen (Transport, Lager, Schutz) und die kommunikativen Funktionen (Information, Werbung) unterschieden werden.
Unternehmen versuchen einen hohen Bekanntheitsgrad zu erreichen und ihre Marke bekannt zu machen. Um die Identifikation der Kundinnen und Kunden zu stärken, erzählt das Unternehmen Geschichten, um die Kundinnen und Kunden an die eigene Marke emotional zu binden. Das führt zu einer höheren Preisbereitschaft der Kundinnen und Kunden.
8.3.2 Preispolitik
Unternehmen versuchen, die Zahlungsbereitschaft der Kundinnen und Kunden herauszufinden, indem sie z. B. unsere Online-Aktivitäten verfolgen oder Befragungen durchführen und so in Erfahrung bringen, zu welcher Zeit welche Produkte und Dienstleistungen online gesucht werden und bei welchem Preis ein Kauf getätigt wird. Dies hat einen Einfluss auf die Preisbestimmung des Unternehmens.
Preisbestimmung
Die Preisbestimmung erfolgt auf dreifache Weise (siehe auch der Mensch in der Rolle des Konsumenten).
Preiselastizität der Nachfrage
Durch die Ermittlung der Preiselastizität der Nachfrage (Formel: rel. Mengenänderung in %/rel. Preisänderung in %) kann das Unternehmen abschätzen, wie die Kundinnen und Kunden auf Preisänderungen reagieren könnten (siehe der Mensch in der Rolle des Staatsbürgers). Einflussfaktoren der Preiselastizität sind die Substituierbarkeit des Produktes, die Leichtigkeit der Nachfragebefriedigung, die Dauerhaftigkeit und die Dringlichkeit.
Break-Even-Punkt
Das Unternehmen kann aufgrund des gewählten Verkaufspreises die Gewinnschwelle berechnen (Break-Even-Punkt), also die Absatzmenge sowie den Verkaufsumsatz (Absatzmenge x Verkaufspreis), bei denen die Verlustzone verlassen und ein Gewinn von 0 erzielt wird.
Formel Berechnung Break-Even-Menge: Fixkosten / (Verkaufspreis pro Stück - variable Kosten pro Stück))
Formel Berechnung Break-Even-Umsatz: Break-Even-Menge x Verkaufspreis pro Stück
Deckungsbeitragsrechnung:
Verkaufsumsatz
– variable Kosten
= Deckungsbeitrag
– fixe Kosten
= Gewinn / Verlust / 0 (0 = Break-Even-Punkt)
Preispolitische Strategien
Das Unternehmen kann als preispolitische Strategien das statische Verfahren, das dynamische Verfahren und die Preisdifferenzierung festlegen. Beim statischen Verfahren wird die Prämienpreisstrategie bzw. Premiumstrategie (dauerhaft hohe Preise) und die Promotionspreisstrategie (dauerhaft tiefe Preise) unterschieden. Beim dynamischen Verfahren wird die Penetrationsstrategie (zuerst tiefe Preise, danach Preiserhöhung) und die Skimmingstrategie (zuerst hohe Preise, danach Preissenkung) unterschieden.
Bei der Preisdifferenzierung werden unterschiedliche Verkaufspreise angeboten, diese können wie folgt unterschieden werden:
Bei der Konditionenpolitik bestimmt ein Unternehmen die eingesetzten Arten von Rabatten (Mengen-, Treue-, Händler-, und Sonderrabatte sowie Skonto).
8.3.3 Distributionspolitik
Gebiete
Unternehmen versuchen, an den Orten und in den Gebieten ihre Produkte und Dienstleistungen anzubieten, wo sich Ihre Zielkunden physisch oder virtuell aufhalten. Z. B. eröffnet Coop an Bahnhöfen mit hohen Kundenfrequenzen coop pronto Läden, die Alltagsprodukte wie Lebensmittel oder Getränke anbieten. Ein Unternehmen, deren Kunden oft auf Instagram aktiv sind, eröffnet einen Shop auf Instagram, um ihr Angebot anzubieten.
Kanäle
Die Distributionskanäle können in direkte Distribution (Unternehmen bietet seine Produkte und Dienstleistungen selbst direkt den Kunden an, z. B. über eigene Website, eigene Läden, eigene Aussendienstmitarbeiter, eigene Automaten, an Messen) und in indirekte Distribution unterschieden werden, wo das Unternehmen sein Angebot über Wiederverkäufer (Händler) anbietet. Dies kann entweder über den Grosshandel (Absatz an Wiederverkäufer, Gastronomie, Behörden, Bildungsstätten, Vereine etc.) wie z. B. TopCC oder Aligro oder den Detailhandel (Absatz an Endverbraucher) wie z. B. Migros, Volg, Aldi, Denner, Amazon, Zalando, Orell Füssli erfolgen.
Ein Unternehmen kann auch Franchising betreiben. Dabei stellt ein Unternehmen als Franchise-Geber einem anderen Unternehmen (Franchise-Nehmer) ein Leistungspaket (Marke, Know-How, Marketingkonzept, Schulungen etc.) zur Verfügung, das dafür eine Franchise-Gebühr bezahlt und selbst Personal rekrutiert, die Infrastruktur aufbaut und das unternehmerische Risiko trägt. Die Vorteile sind für den Franchise-Geber, dass er so schnell expandieren kann und nur geringe Fixkosten trägt. Der Franchise-Nehmer profitiert von einer bereits bekannten Marke und den Unterstützungsleistungen des Franchise-Gebers, ist aber auch von diesem abhängig.
Organe
Die Distributionsorgane sind für die persönliche Distribution bzw. den Verkauf zuständig. Interne Distributionsorgane können Geschäftsleitung, Aussendienstmitarbeiter*innen, Kundenberater*innen und Gross- oder Detailhandelsverkäufer*innen sein. Externe Distributionsorgane können Handelsvertreter*innen, Makler*innen, Einzelhandels- oder Grosshandelsangestellte sein.
Logistik
Die Logistik (physische Distribution) beinhaltet die Organisation des Transportes bei Wareneinkauf und -verkauf, die Auftragsabwicklung, die Lagergrösse und -bewirtschaftung.
8.3.4 Kommunikationspolitik
Die Unternehmen studieren die Mediennutzung und das Freizeit- und Kaufverhalten der Kundinnen und Kunden und kommunizieren mit diesen über die entsprechenden Medienkanäle wie soziale Medien, Radio, TV etc. indem sie Werbung platzieren oder journalistische Beiträge (Advertorials) publizieren. In der Werbung werden Werbeträger (z. B. Internet, TV, Radio, Zeitung, Flyer), Werbemittel (z. B. Banner, TV-Spot, Inserat) und Werbebotschaft (z. B. Inhalt zur sachlichen Information, Weckung von Emotionen, Präsenzerzeugung bei Kunden) unterschieden. Die Werbebotschaft wird oft nach dem AIDA-Prinzip aufgebaut:
Unternehmen veranstalten Pressekonferenzen oder verfassen Medienmitteilungen (Public Relations). Sie nehmen auch physisch an Events teil und sprechen die Kundinnen und Kunden direkt vor Ort durch Werbebotschafter an. Empfehlungen von Freunden oder Promis (Mund-zu-Mund Propaganda) werden durch Unternehmen gefördert, indem diese bei einer erfolgreichen Empfehlung einen Vorzug erhalten. Unternehmen engagieren auch Influencer, die auf Instagram oder tiktok Produkte, Dienstleistungen, Reisedestination usw. anpreisen, die sie selbst testen oder bereisen. So tragen diese zur Verkaufsförderung bei. Unternehmen müssen auch die Online-Bewertungen ihrer Angebote bewirtschaften. Erwünscht sind positive Rückmeldungen von Kundinnen und Kunden, auf negative Rückmeldungen muss konstruktiv reagiert werden. So sollen die Zielkunden zum Konsum motiviert werden. Zudem sind Unternehmen im Sponsoring aktiv, Sie unterstützen z. B. Kultur- oder Sportanlässe finanziell und erhalten als Gegenleistung eine Werbepräsenz. Zudem werden auch in Serien oder Filme Markenprodukte platziert (Product-Placement), wofür die Filmstudios von den Unternehmen Geld erhalten.
Ein Unternehmen sammelt Informationen über Kundinnen und Kunden, um diese gezielt über die geeigneten Werbeträger, -mittel und mit den richtigen Werbebotschaften anzusprechen.
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9 Finanzierung und Investition
Ein Unternehmen benötigt für seine Aktivitäten Kapital. Die Massnahmen zur Kapitalbeschaffung, zum Kapitaleinsatz, zur Kapitalbewirtschaftung und zur Kapitalrückzahlung gehören zur Finanzierung.
Bei der Investition wird das Kapital in Vermögen umgewandelt. Das Unternehmen wird dabei mit den erforderlichen materiellen und immateriellen Vermögensteilen ausgestattet.
Finanzierung und Investition sind demnach dynamische Vorgänge, während Kapital und Vermögen als Resultate von Finanzierung und Investition statische Grössen sind (Bilanz).
9.1 Finanzierung
Die Finanzierung kann in die Hauptformen Aussenfinanzierung und Innenfinanzierung unterteilt werden.
Aussenfinanzierung
Bei der Aussenfinanzierung stammt das Kapital von ausserhalb des Unternehmens (externe Institutionen oder Personen). Es gibt die nachfolgenden Arten von Aussenfinanzierung.
Innenfinanzierung
9.1.1 Ermittlung des Kapitalbedarfs
Im Finanzierungsprozess muss ein Unternehmen zuerst seine finanziellen Bedürfnisse abklären bzw. welchen Kapitalbedarf es benötigt, um Leistungen zu erstellen und anzubieten (Produkte zu produzieren oder Dienstleistungen anbieten). Oft fallen die ersten Erträge erst viel später als die ersten Aufwände an.
Die Aufnahme der Unternehmenstätigkeit erfordert deshalb finanzielle Mittel z. B. für die Forschung und Entwicklung, die Beschaffung und die Produktion, die Miete von Räumlichkeiten und Personalkosten. Die ersten Erträge werden erst später beim Verkauf der Leistungen generiert. Somit muss ein Liquiditätsengpass durch die Beschaffung von Kapital (Finanzierung) überbrückt werden. Später benötigt das Unternehmen immer finanzielle Mittel, einerseits für die unternehmerischen Kernprozesse (Einkauf, Produktion, Verkauf), andererseits für anstehende Investitionen z. B. eine neue Produktionsanlage, Kauf von Fahrzeugen oder baulichen Veränderungen an Immobilien. Die finanziellen Mittel kann sich das Unternehmen auf dem Geld- (Gelder mit Fälligkeit unter einem Jahr; kurzfristige finanzielle Mittel) oder dem Kapitalmarkt (Gelder mit Fälligkeit über einem Jahr; mittel- bis langfristige finanzielle Mittel) beschaffen.
Wenn der Kapitalbedarf bestimmt ist, entscheidet das Unternehmen über Form der Finanzierung, wobei in der Praxis oft verschiedene Formen kombiniert werden.
9.1.2 Kreditfinanzierung (Aussenfinanzierung; Fremdfinanzierung)
Das Kapital (Fremdkapital) wird von Anlegern (Lieferanten, Privatpersonen oder Unternehmen, Banken, Investoren) befristet für eine bestimmte Nutzungsdauer zur Verfügung gestellt. Während dieser Zeit haben diese normalerweise Anspruch auf eine Verzinsung des Kapitals und am Ende der vereinbarten Zeitdauer auf die Rückzahlung des Kapitals. Eine zusätzliche Form ist das bedingte Fremdkapital, das bedingte Schuldverhältnisse bezeichnet wie z. B. Bürgschaften oder Garantieleistungen. Durch das Fremdkapital kann der Kapitalbedarf gedeckt werden, der das Eigenkapital überschreitet und Unternehmen haben die Möglichkeit, das Fremdkapital der aktuellen Geschäfts- und Finanzmarktsituation anzupassen, indem es dieses reduziert oder ausweitet.
Lieferantenkredite
Oft haben Abnehmer von Lieferungen eine Zahlungsfrist von insgesamt 30 Tagen, was der Kreditdauer entspricht. Einen Anreiz schneller zu zahlen, wird vom Lieferanten oft durch einen Skontosatz (z. B. 2%) für eine Zahlungsfrist von z. B. 10 Tagen gesetzt. Der Abnehmer kann durch eine schnelle Zahlung 2% vom Kaufpreis abziehen. Bei hohen Beträgen kann sich dies lohnen. Allerdings benötigt der Abnehmer dazu eine genügend hohe Liquidität.
Kundenkredite
Dies ist eine Kundenanzahlung, die schon bei der Bestellung oder bei einer teilweisen Fertigung der Leistungen erfolgt. Sie schafft dem Unternehmen finanzielle Mittel für den Wertschöpfungsprozess. Eine Art von Crowdfunding funktioniert als Kundenkredit, Kunden geben einem Unternehmen Geld, um Produkte zu ewerben, die sie später erhalten werden. Kundenkredite geben einem Unternehmen auch die Sicherheit, dass der Kunde die Leistungen bezahlen will und kann. In der Baubranche (z. B. Anzahlung von 20% des Immobilienpreises bei der Beurkundung des Kaufvertrages) und in der Maschinenindustrie sind sie sehr verbreitet.
Bankkredite
Viele Bankkredite sind Kontokorrentkredite, bei denen der Kreditnehmer das Bankkonto bis zu einem festgelegten Betrag überziehen (ins Minus gehen) kann. Diese Kredite können von der Bank ohne Sicherheit (Blankokredit) oder mit Sicherheit (gedeckter Kredit) vergeben werden. Eine oft gewählte Form eines gedeckten Kredits ist der Lombardkredit. Die Bank gewährt einen kurzfristen Kredit gegen die Verpfändung von Vermögenswerten wie Devisen (ausländische Währungen) oder börsenkotierte Wertschriften (z. B. Aktien, Obligationen). Dabei übersteigt die Deckungshöhe aufgrund von Währungs- oder Kursrisiken meistens die Kredithöhe.
Darlehen
Das Darlehen ist eine von Unternehmen oft beanspruchte Form der mittelfristigen Kreditfinanzierung. Die Darlehen werden oft von Bekannten, Geschäftspartnern, aber auch von Lieferanten oder Mitarbeitern gegeben. Sogar Aktionäre können einem Unternehmen ein Darlehen geben, allerdings besteht dann die Möglichkeit, dass das Darlehen (oft verbunden mit einem marktunüblichen hohen Zins) die Funktion von Eigenkapital übernimmt. Dies weil die das Darlehen gebenden Aktionären durch die erhöhten Zinszahlungen eine verdeckte Gewinnausschüttung erhalten, was als versteuerbarer Gewinnanteil angesehen werden kann. Zwei weitere Sonderformen sind das partiarische Darlehen (Darlehensgeber erhält neben Zinszahlungen auch einen Gewinnanteil) und die stille Gesellschaft (Darlehensgeber hat neben Zinszahlungen auch einen Gewinnanteil / Verlustanteil mit verbundenem Recht an der Geschäftsführung).
Hypothekardarlehen
Falls eine Immobilie nicht zu 100% mit eigenem Kapital erworben wird, schliesst der Immobilienkäufer oft einen Darlehensvertrag mit einer Institution (Bank, Versicherung, Pensionskasse) ab, die einen Teil der Immobilie (Richtwert von maximal 80% des Kaufpreises) mit einem Hypothekardarlehen an den Immobilienkäufer mitfinanziert. Dabei verpfändet der Immobilienkäufer dem Hypothekardarlehensgeber die Immobilie als Grundpfand, um dem Hypothekardarlehensgeber eine Sicherheit für das Hypothekardarlehen zu geben. Solche Darlehen sind nach Art. 807 ZGB unverjährbar.
Die Kosten für ein Hypothekardarlehen sind die Hypothekarzinsen, die vom Hypothekardarlehensgeber bestimmt werden und mit dem Leitzins der Schweizer Nationalbank korrelieren. Der Immobilienkäufer kann zwischen flexiblen und fixen Hypothekarzinsen mit unterschiedlichen Laufzeiten sowie dem Saron-Zinssatz auswählen wobei die Zinssätze je nach Art und Laufzeit unterschiedlich sind.
Um ein Hypothekardarlehen zu erhalten, überprüft der Hypothekardarlehensgeber den Wert und Zustand der Immobilie, das Vorhandensein der Eigenmittel des Käufers sowie die Kreditfähigkeit des Käufers. Die kalkulierten Hypothekarzinskosten (Zinssatz von 5% wird angenommen) dürfen dabei maximal einen Drittel des Bruttolohns des Immobilienkäufers betragen.
Der Immobilienkäufer hat die Hypothekarzinsen zu bezahlen und meistens jährlich einen Teil des Hypothekardarlehens zurückzubezahlen (zu amortisieren). Die Höhe wird dabei individuell vereinbart. Ein Richtwert kann eine Amortisation der Immobilie in der entsprechenden Höhe sein, damit der Immobilienkäufer das Hypothekardarlehen bis zum 65. Altersjahr auf zwei Drittel des Immobilienwertes abbezahlt hat.
Falls der Immobilienkäufer die Hypothekarzinsen nicht mehr bezahlen könnte, wird der Hypothekardarlehensgeber das Grundpfand (Immobilie) einfordern und verwerten (zwangsversteigern). Vom Verkaufserlös zieht er das Hypothekardarlehen sowie allenfalls nicht bezahlte zukünftige Zinsen und Kosten im Zusammenhang mit dem Verkauf ab. Der Restwert erhält der ehemalige Eigentümer. Falls der Verkaufserlös die Forderungen des Hypothekardarlehensgeber nicht decken, muss der ehemalige Eigentümer der Restbetrag nachzahlen.
Anleihen
Eine Anlageform, bei der Investoren einem Emittenten (Herausgeber der Anleihe), z. B. einem Unternehmen Geld leihen (Darlehen). Unternehmen können zur Finanzierung ihrer Aktivitäten Darlehen aufnehmen, indem Sie Anleihen emittieren bzw. herausgeben, die Investoren oder Anleger*innen erwerben können. Diese geben dem Unternehmen als Emittenten für eine bestimmte Laufzeit ein Darlehen und erhalten dafür als Rendite einen festen Zinssatz, der normalerweise höher als bei einem Sparkonto ist, und Sie können von möglichen Kursgewinnen profitieren. Nach Ablauf der Anleihe zahlt das Unternehmen als Emittent den Anleger*innen 100% der Anleihe zurück. Anleihen können während ihrer Laufzeit jederzeit gehandelt werden.
Leasing
Leasing ist keine Beschaffung von finanziellen Mitteln und somit eigentlich keine Finanzierung. Trotzdem erfüllt es ähnliche Funktionen wie die Kreditfinanzierung. Der Leasinggeber stellt dem Leasingnehmer (Unternehmen) nicht Kapital, sondern direkt Güter zur Nutzung zur Verfügung.
Leasing hat eine grosse Bedeutung, Unternehmen leasen oft Investitionsgüter wie Fabriken, Fahrzeuge, Flugzeuge, Bergbahnen, EDV-Infrastruktur oder Gebäude.
Der Leasingvertrag wird meistens über eine längere fixe Zeitperiode (z. B. 36, 48, 60 Monate) abgeschlossen und ist für beide Parteien unkündbar. Der Leasinggegenstand wird gegen eine monatliche und stabile Leasinggebühr gemietet. Der Leasingnehmer ist dabei Besitzer, aber nicht Eigentümer des Leasinggegenstandes (kein Kauf).
Somit ist Leasing eine mittel- bis langfristige Finanzierungsmethode für Investitionen. Anstelle eines Kaufs, bei dem der gesamte Kaufpreis bezahlt werden muss, macht der Leasingnehmer eine Anzahlung von ca. 10 – 20% des Wertes und kann den Restbetrag plus Zinsen in den folgenden Jahren abbezahlen. Damit ist das Leasingobjekt aber teurer als bei einem Kauf, dafür muss nicht der gesamte Kaufpreis im Voraus bezahlt werden.
In den monatlichen Leasingraten sind neben einem Wertanteil auch die Amortisation (Abschreibungen), die Zinskosten für das vom Leasinggeber investierte Kapital, Verwaltungskosten, Unterhalt und Reparaturen und der Gewinn des Leasinggebers enthalten.
Nach Ablauf des Vertrages kann der Leasingnehmer das Leasingobjekt durch Bezahlung des Restwertes ganz übernehmen und sich das Eigentum daran verschaffen oder das Leasingobjekt an den Leasinggeber zurückgeben.
Die folgenden zwei Leasingarten werden unterschieden:
Zudem wird zwischen Operating Leasing und Financial Leasing unterschieden. Operating Leasing und Financial Leasing unterscheiden sich hauptsächlich in Eigentum und Bilanzierung. Beim Operating Leasing bleibt der Leasinggeber Eigentümer, die Vertragslaufzeit ist kürzer, und das Objekt erscheint nicht in der Bilanz des Leasingnehmers. Es wird als Aufwand behandelt. Financial Leasing hingegen überträgt dem Leasingnehmer wirtschaftliches Eigentum, hat eine längere Laufzeit und das Objekt wird als Vermögenswert und Verbindlichkeit in der Bilanz des Leasingnehmers erfasst. Am Ende kann der Leasingnehmer das Objekt oft zu einem Restwert kaufen.
9.1.3 Beteiligungsfinanzierung (Aussenfinanzierung; Eigenfinanzierung)
Das Kapital wird von den Eigentümern des Unternehmens dem Unternehmen dauerhaft oder langfristig zur Verfügung gestellt, dabei handelt es sich um Eigenkapital. In Aktiengesellschaften können Eigenkapitalgeber entweder Aktien oder Partizipationsscheine erwerben. Dies ist möglich bei der Gründung eines Unternehmens, durch einen Kauf von Aktien an der Börse oder ausserbörslich (OTC) sowie bei einer Kapitalerhöhung (kann mit einem Börsengang (IPO) verbunden sein). Je nach Emissionsbedingungen kann sich für einen bestehenden Aktionär die Teilnahme an einer Kapitalerhöhung lohnen. Das Recht zum Bezug zusätzlicher Aktien im Verhältnis zur bisherigen Beteiligung nennt man Bezugsrecht. Zudem kann eine Erhöhung des Aktienkapitals auch durch die Entnahme von gebildeten Reserven erfolgen. In diesem Fall erhalten die bisherigen Aktionäre neue Aktien, die durch einen Teil der Reserven bezahlt werden. Die Aktionäre tauschen somit einen Reserveanspruch gegen neue Aktien ein.
Formel zur Ermittlung des Werts des Bezugsrechts: Bezugsrecht (BR) = (Kurs der alten Aktie – Emissionskurs der neuen Aktien) / ((Anzahl alte Aktien / Anzahl neue Aktien) + 1)
9.1.4 Mezzanine Finanzierung (Aussenfinanzierung; hybride Finanzierung)
Die Mezzanine Finanzierung ist eine Kombination von Kredit- und Beteiligungsfinanzierung: Die Mezzanine oder hybride Finanzierung bezeichnet Mischformen der zwei Finanzierungsarten. Z. B. Wandelanleihen (Möglichkeit eine Anleihe in eine Aktie umzuwandeln), Optionsanleihen (Möglichkeit, zusätzlich zur Anleihe eine Option einzulösen und eine Aktie zu erwerben) oder nachrangige Kreditfinanzierungen, die risikokapitalartige Verzinsungsmodalitäten für die Kapitalgeber aufweisen können.
9.1.5 Selbstfinanzierung (Innenfinanzierung; Eigenfinanzierung)
Die erzielten realen Gewinne werden im Unternehmen ganz oder teilweise zurückbehalten (keine oder kleine Ausschüttung von Dividenden (Bardividenden, Wertpapierdividenden oder Naturaldividenden) an die Aktionäre) und z. B. in einer Aktiengesellschaft den Reserven zugewiesen. Dadurch wird für das Unternehmen Kapital geschaffen. Die Selbstfinanzierung ist eine der bedeutungsvollsten Finanzierungsarten, da sie liquiditätsschonend und steuerlich attraktiv ist. Zudem bleiben die Beteiligungsverhältnisse gleich und es entsteht keine Abhängigkeit von Fremdkapitalgebern. Es können die offene Selbstfinanzierung und die verdeckte Selbstfinanzierung unterschieden werden.
9.1.6 Finanzierung durch Abschreibungsrückflüsse (Innenfinanzierung; Verflüssigungsfinanzierung)
Der Ertrag der verkauften Leistungen beinhaltet die in der Preiskalkulation berücksichtigten Abschreibungen (Aufwände, die keine Geldabflüsse darstellen). Durch die Abschreibungsgegenwerte werden beim Verkauf der Produkte und Dienstleistungen finanzielle Mittel für das Unternehmen bereitgestellt. Diese finanziellen Mittel können auch schon vor dem Anfallen einer Ersatzinvestition (z. B. Produktionsmaschine) wieder reinvestiert werden, was einen positiven Effekt auf die Produktionskapazität haben kann bzw. diese erweitert.
9.1.7 Die optimale Finanzierung von Unternehmen
Die optimale Finanzierung eines Unternehmens hängt von der Unternehmensstrategie und den Unternehmenszielen ab und ist unterschiedlich. Nichtsdestotrotz gibt es einige Richtwerte für die Finanzierung. Die vier Anlageziele Rentabilität, Liquidität und Sicherheit und Nachhaltigkeit gelten auch als Finanzziele für ein Unternehmen (siehe auch der Mensch in der Rolle des Sparers und Anlegers).
Rentabilität
Die Rentabilität des Eigenkapitals wird mit der Eigenkapitalrendite und die Rentabilität des Gesamtkapitals mit der Gesamtkapitalrendite ausgewiesen. Der Unternehmensgewinn beeinflusst diese Zahlen stark, deshalb ist zur Erzielung einer gewissen Rentabilität auch immer die Erzielung eines angemessenen Gewinns notwendig. Um die Eigenkapitalrendite zu maximieren, kann ein Unternehmen vom Leverage-Effekt profitieren. Dieser kann zum Tragen kommen, wenn die Gesamtkapitalrendite höher als die Fremdkapitalverzinsung ist. Das Unternehmen kann in diesem Fall zusätzliches Fremdkapital aufnehmen und somit den Gewinn erhöhen, was zu einer höheren Eigenkapitalrendite führt.
Formel Leverage-Effekt: Eigenkapitalrendite = Gesamtkapitalrendite + ((FK / EK) x (Gesamtkapitalrendite – Fremdkapitalzinssatz))
Liquidität
Ein Unternehmen benötigt immer genügend liquide Mittel, um seinen Zahlungsverpflichtungen nachzukommen. Deshalb ist die Liquidität ein notwendiges Kriterium für jedes Unternehmen. Die Kennzahlen zur Liquidität (Liquiditätsgrade und Cash Flow) geben Auskunft über die Liquidität eines Unternehmens.
Sicherheit
Zur Sicherheit des Unternehmens gelten folgende Finanzierungsregeln:
Nachhaltigkeit
Ein Unternehmen sollte bei der Finanzierung auf die Beschaffung von Kapital aus Quellen, die ökologische, soziale und governance-bezogene Standards berücksichtigen. Ziel ist es, den wirtschaftlichen Gewinn mit positiven gesellschaftlichen und ökologischen Ergebnissen zu verbinden, langfristige Nachhaltigkeitsziele zu unterstützen und die globalen Nachhaltigkeitsziele zu fördern. Dies hat auch einen positiven Einfluss auf das Image eines Unternehmens.
9.1.8 Mangelnde Finanzierung eines Unternehmens
Falls ein Unternehmen Verluste erzielt, können diese zu einer Unterbilanz führen (Aktienkapital und gesetzliche Reserven sind nicht mehr ganz durch das Vermögen der Aktiengesellschaft gedeckt). Wenn die Hälfte des Aktienkapitals und der gesetzlichen Reserven nicht mehr gedeckt ist, besteht nach Art. 725a OR ein Kapitalverlust. Dieser hat zur Folge, dass der Verwaltungsrat sofort eine Generalversammlung einzuberufen hat und Sanierungsmassnahmen beantragen muss. Wenn sogar das Fremdkapital nicht mehr durch das Vermögen der Aktiengesellschaft gedeckt ist, dann besteht nach Art. 725b OR eine Überschuldung. Der Verwaltungsrat muss eine Zwischenbilanz erstellen und diese von einer Revisionsstelle prüfen lassen. Wird die Überschuldung von der Revisionsstelle bestätigt, hat der Verwaltungsrat das Gericht zu benachrichtigen, damit dieses den Konkurs eröffnet.
9.2 Investition
Bei der Investition wird das durch die Finanzierung des Unternehmens bereitgestellte Kapital in Vermögen umgewandelt. Ein Unternehmen kann z. B. in materielles Anlagevermögen wie mobile Sachanlagen, Fahrzeuge, Maschinen und Immobilien oder immaterielles Anlagevermögen wie den Erwerb von Lizenzen, Patente oder andere Rechte investieren. Allerdings ist bei der Berechnung, ob sich Investitionen finanziell auch lohnen (Investitionsrechnung), zu beachten, dass Annahmen über zukünftige Erlöse, Kosten und andere finanzielle Grösse mit Unsicherheiten verbunden sind, da sich der erwartete Nutzen einer Investition über eine längere Zeit hinweg erstreckt, in der Einnahmen- und Ausgabenströme unregelmässig verteilt über die Nutzungsdauer anfallen. Deswegen sind bei Investitionsentscheidungen immer quantitative (Investitionsrechnung) und qualitative Grundlagen (Erfahrungen, Kundenrückmeldungen, Nachhaltigkeit etc.) zu berücksichtigen. Zudem ist auch zu beachten, dass meisten nicht unbeschränktes Kapital vorhanden ist, was die Investitionsmöglichkeiten einschränkt.
9.2.1 Investitionsarten und Investitionsgründe
Folgende Investitionsarten können unterschieden werden:
9.2.2 Der Investitionsablauf
Die Finanzströme im Investitionsablauf können in folgende Phasen unterteilt werden:
Inbetriebnahme
Kapitaleinsatz (Forschungs- und Entwicklungskosten, Projektkosten, Personalkosten, Schulungskosten, Installationskosten, Wartung bis Inbetriebnahme, Kosten für mit Investition verbundene weitere Investitionen, Erhöhung des Umlaufsvermögens).
Nutzungsdauer
Cash Flow = Differenz zwischen Betriebserlös (Erträge aus Investition) und Betriebskosten.
Gewinn = Cash Flow – Abschreibungen – Zinszahlungen für Kapital (kalkulatorischer Zinssatz = Kapitalmarktzinssatz + Zuschlag Unternehmensbonität + Zuschlag Branche + Zuschlag Inflation) und Abschreibungen).
Kosten für Revision während Nutzungsdauer.
Kosten für Erhöhung des Umlaufvermögens (z. B. Erhöhung der Vorräte) während Nutzungsdauer.
Ende der Nutzungsdauer
Ertrag durch möglichen Liquidationserlös (z. B. bei Verkauf der Investition).
9.2.3 Die statischen Verfahren der Investitionsrechnung
Die statischen Rechenverfahren basieren auf einer periodisierten, durchschnittlichen Betrachtungsweise. Es werden die Kosten- und Gewinnvergleichsrechnung, die Rentabilitätsrechnung und die Amortisationsrechnung unterschieden.
Kostenvergleichsrechnung
Berechnung Kostenvergleichsrechnung: Total Ø-Kosten pro Jahr = Ø jährliche Betriebskosten + Ø jährliche Abschreibungen + jährliche kalkulatorische Zinsen auf Ø-Kapital
Berechnung Ø jährliche Betriebskosten: (Betriebskosten Jahr 1 + Betriebskosten Jahr 2 + …) / Nutzungsdauer
Berechnung Ø jährliche Betriebskosten mit Revision: (Betriebskosten Jahr 1 + Betriebskosten Jahr 2 + … + Revisionskosten) / Nutzungsdauer
Berechnung Ø jährliche Abschreibungen: Kapitaleinsatz / Nutzungsdauer
Berechnung Ø jährliche Abschreibungen mit Liquidationserlös: (Kapitaleinsatz – Liquidationserlös) / Nutzungsdauer
Berechnung Ø jährliche Abschreibungen mit Liquidationserlös und Erhöhung Umlaufvermögen: (Kapitaleinsatz – Liquidationserlös – Erhöhung Umlaufvermögen) / Nutzungsdauer
Berechnung Ø Kapital: Kapitaleinsatz / 2
Berechnung Ø Kapital mit Liquidationserlös: (Kapitaleinsatz + Liquidationserlös) / 2
Berechnung Ø Kapital mit Liquidationserlös und Erhöhung Umlaufvermögen: (Kapitaleinsatz + Liquidationserlös + Erhöhung Umlaufvermögen) / 2
Berechnung jährliche kalkulatorische Zinsen auf Ø-Kapital: Zinssatz x Ø Kapital
Gewinnvergleichsrechnung
Berechnung Gewinnvergleichsrechnung:
Ø jährlicher Betriebserlös
- Ø jährliche Betriebskosten
= Ø jährlicher Cash Flow
- Ø jährliche Abschreibungen
= Ø jährlicher Gewinn + jährliche kalkulatorische Zinsen auf Ø-Kapital
- jährliche kalkulatorische Zinsen auf Ø-Kapital
= Ø jährlicher Gewinn
Berechnung Ø jährlicher Betriebserlös: (Betriebserlös Jahr 1 + Betriebserlös Jahr 2 + …) / Nutzungsdauer
Rentabilitätsrechnung
Berechnung Rentabilität (ROI): (Ø jährlicher Gewinn + Ø jährliche kalkulatorische Zinsen) / Ø Kapital
Amortisationsrechnung (Payback-Methode)
Berechnung Wiedergewinnungszeit bei regelmässigen Cash Flows: Kapitaleinsatz / Ø Cash Flow
Berechnung Wiedergewinnungszeit bei unregelmässigen Cash Flows: Kapitaleinsatz – Cash Flow Jahr 1 – Cash Flow Jahr 2 – … (bis Ergebnis = 0, Anzahl Jahre = Wiedergewinnungszeit) ).
Berechnung Rückflusszahl = Nutzungsdauer / Wiedergewinnungszeit
9.2.4 Die dynamischen Verfahren der Investitionsrechnung
Den dynamischen Rechnungsverfahren wird die gesamte Laufzeit der Investition zugrunde gelegt. Es werden die Kapitalwertmethode (Net Present Value, NPV), die Annuitätenmethode, der interne Ertragsatz und die Dynamisierte Payback-Methode unterschieden. Nachfolgend wird nur auf die Kapitalwertmethode und den internen Ertragsatz eingegangen.
Kapitalwertmethode (Net Present Value (NPV) oder Discounted Cash Flow (DCF))
Berechnung Kapitalwert (NPV): Kapitalwert (NPV) = Barwert aller Cash Flow (CF1 + CF2 + CF3 ...) - Kapitaleinsatz
Berechnung des Barwerts des Cash Flow: Cash Flow x Abzinsungsfaktor v
Berechnung Abzinsungsfaktor: v = 1 / (1 + i) = 1 / r (siehe Tabelle der Abzinsungsfaktoren)
Herleitung Abzinsungsfaktor:
Zinssatz: i = p / 100
Aufzinsungsfaktor: r = 1 + i
Interner Ertragssatz (Internal Rate of Return, IRR)
Die Methode des internen Ertragssatzes ist eine Abwandlung der Kapitalwertmethode.
Der interne Ertragssatz ist der kalkulatorische Zinssatz, bei welchem die diskontierten Cashflows gerade dem Kapitaleinsatz entsprechen bzw. ein Kapitalwert von Null erzielen
Eine Investition ist vorteilhaft, wenn der interne Ertragssatz über dem von der Geschäftsleitung geforderten kalkulatorischen Mindestzinssatz liegt.
Berechnung interner Ertragssatz
9.2.5 Vergleich der statischen und dynamischen Rechenverfahren
Die statischen Rechenverfahren sind einfacher zu berechnen, sodass auch Laien fähig sind, diese anzuwenden. Allerdings ist die Berechnung mit Durchschnittszahlen ungenau und beinhaltet Verzerrungen, wenn die Erlöse und Kosten jährlich schwanken, was oft der Realität entspricht.
Bei den dynamischen Rechenverfahren wird mit effektiven Zahlen gerechnet, die durch die Abzinsung zeitlich berücksichtigt werden. Für Laien ist die Berechnung aber anforderungsreicher und die Interpretation schwieriger. Zudem kann die falsche Schätzung der zukünftigen Zahlungsströme zu Verzerrungen und Ungenauigkeiten führen. Deswegen sind bei Investitionsentscheidungen neben der Investitionsrechnung auch immer qualitative Grundlagen (Erfahrungen, Kundenrückmeldungen, Nachhaltigkeit etc.) zu berücksichtigen.
Lernkontrolle
10. Finanzplan
Ziel der Finanzplanung ist aufzuzeigen, wie sich die finanzielle Situation des Unternehmens in den kommenden Jahren entwickeln wird.
Wenn das Unternehmen bereits seit einiger Zeit besteht, sollten auch rückblickende Jahresrechnungen (Erfolgsrechnung, Bilanz und Geldflussrechnung) sowie Kennzahlen in einer Zeitspanne von zwei bis drei Jahren ersichtlich sein. In der Gegenwart sollte die aktuelle Erfolgsrechnung, die Bilanz sowie die Geldflussrechnung aufgeführt sein.
Für die Zukunft sollte eine Planerfolgsrechnung, eine Planbilanz und eine Plangeldflussrechnung erstellt sowie wichtige zukünftige Kennzahlen angegeben werden.
10.1 Erfolgsrechnung / Plan-Erfolgsrechnung
Während die Erfolgsrechnung, als dynamische Rechnung den Gewinn bzw. Verlust der jetzigen Geschäftsperiode aufzeigt, zeigt die Plan-Erfolgsrechnung den erwarteten Gewinn bzw. Verlust der kommenden Geschäftsperioden auf. Dazu werden die geplanten Erträge und Aufwände der kommenden Jahre aufgelistet (siehe Der Mensch in der Rolle des Konsumenten / Der Mensch in der Rolle des Sparers und Anlegers).
10.2 Bilanz / Plan-Bilanz
Während die Bilanz, als statische Rechnung das Vermögen und die Kapitalherkunft am Schluss oder am Anfang einer Geschäftsperiode aufzeigt, gibt die Plan-Bilanz einen Einblick in das Vermögen und die Kapitalherkunft des Unternehmens am Schluss der kommenden Geschäftsperioden (siehe Der Mensch in der Rolle des Konsumenten / Der Mensch in der Rolle des Sparers und Anlegers).
10.3 Geldflussrechnung / Plan-Geldflussrechnung
Die Geldflussrechnung ist auch eine dynamische Rechnung und zeigt die Veränderung der liquiden Mittel im Vergleich zur vorhergehenden Geschäftsperiode auf und kann in den Geldfluss aus Betriebstätigkeit (Berechnung des Cash-Flows als wichtigste Kennzahl zur Zahlungsbereitschaft sowie grundsätzlich einer der wichtigsten Kennzahlen), den Geldfluss aus Investitionstätigkeit und den Geldfluss aus Finanzierungstätigkeit unterteilt werden. Die Plan-Geldflussrechnung zeigt die erwartete Veränderung der liquiden Mittel in den zukünftigen Geschäftsperioden auf.
Die Geldflussrechnung ist folgendermassen aufgebaut:
Geldfluss aus Betriebstätigkeit
= Cash-Flow (positiv) / Cash-Drain (negativ)
+ Geldfluss aus Investitionstätigkeit
= Free Cash-Flow
+ Geldfluss aus Finanzierungstätigkeit
= Veränderung der liquiden Mittel (Konti Kasse, Bank, Post)
10.3.1 Geldfluss aus Betriebstätigkeit (Cash-Flow Berechnung)
Der Geldfluss aus Betriebstätigkeit (Cash-Flow) kann entweder mit der direkten Methode (liquiditätswirksamer Ertrag – liquiditätswirksamer Aufwand) oder mit der indirekten Methode (Reingewinn + liquiditätsunwirksamer Aufwand – liquiditätsunwirksamer Ertrag) berechnet werden.
Direkte Berechnungsmethode
Liquiditätswirksamer Ertrag:
+ Kundenzahlungen (Warenertrag – Zunahme FLL / + Abnahme FLL)
+ Finanzerträge
Liquiditätswirksamer Aufwand:
- Lieferantenzahlungen (Warenaufwand – Abnahme Vorrat / + Zunahme Vorrat – Zunahme VLL / + Abnahme VLL)
- Lohnzahlungen
- Energiezahlungen
- Mietzahlungen
- Finanzzahlungen
- Zahlungen für sonstigen Aufwand
= Cash-Flow (positiv) / Cash Drain (negativ)
Indirekte Berechnungsmethode
+ Reingewinn
+ Abschreibungen auf mobile Sachanlagen, Fahrzeuge, EDV, Immobilien, Grundstück, immaterielles Anlagevermögen (Lizenzen, Patente, Rechte), Beteiligungen
+ Bildung von Rückstellungen
+ Zunahme VLL / - Abnahme VLL
– Zunahme Vorrat / + Abnahme Vorrat
– Zunahme FLL / + Abnahme FLL
– Zunahme ARA (Aktive Rechnungsabgrenzung) / + Abnahme ARA
– Abnahme PRA (Passive Rechnungsabgrenzung) / + Zunahme PRA
– Veräusserungsgewinn mobile Sachanlagen, Fahrzeuge, Maschinen, EDV / + Veräusserungsverlust mobile Sachanlagen, Fahrzeuge, Maschinen, EDV
= Cash-Flow (positiv) / Cash Drain (negativ)
10.3.2 Geldfluss aus Investitionstätigkeit
- Kauf mobile Sachanlagen, Fahrzeuge, Maschinen, EDV, Immobilien, Grundstück, immaterielles Anlagevermögen (Lizenzen, Patente, Rechte), Beteiligungen
+ Verkauf mobile Sachanlagen, Fahrzeuge, Maschinen, EDV, Immobilien, Grundstück, immaterielles Anlagevermögen (Lizenzen, Patente, Rechte), Beteiligungen
= Geldfluss aus Investitionstätigkeit
10.3.3 Geldfluss aus Finanzierungstätigkeit
+ Aufnahme Darlehen / Kredit / Hypothek, Ausgabe Unternehmensanleihen, Erhöhung Aktienkapital, Agio aus Erhöhung Aktienkapital, Erhalt Subventionen
- Rückzahlung Darlehen / Kredit / Hypothek, Rückzahlung Unternehmensanleihen, Dividendenauszahlungen, Gewinnausschüttungen
= Geldfluss aus Finanzierungstätigkeit
10.3.4 Beurteilung der Geldflussrechnung
Ein Cashflow (positiver Geldfluss aus Betriebstätigkeit) wird in der Finanzanalyse allgemein als ein gutes Zeichen für die finanzielle Gesundheit eines Unternehmens beurteilt. Er zeigt, dass das Unternehmen genug Barmittel generiert, um seine kurzfristigen Verpflichtungen aus Lieferungen und Leistungen zu bezahlen. Das Unternehmen ist somit liquide und kann seinen Betrieb ohne Finanzierungslücken aufrechterhalten.
Mit einem positiven Cashflow kann das Unternehmen in Wachstum investieren, zum Beispiel in neue Projekte, Maschinen oder Forschung und Entwicklung.
Ein Cash Drain (negativer Geldfluss aus Betriebstätigkeit) hingegen, wird in der Regel als Warnsignal für die finanzielle Gesundheit eines Unternehmens betrachtet. Es bedeutet, dass das Unternehmen mehr Geld ausgibt, als es einnimmt. Ein anhaltender Cash Drain kann zu Liquiditätsengpässen führen, was bedeutet, dass das Unternehmen möglicherweise nicht in der Lage ist, seine kurzfristigen Verbindlichkeiten aus Lieferung und Leistungen oder die Löhne zu begleichen.
Ein Cash Drain kann die Fähigkeit des Unternehmens einschränken, Investitionen zu tätigen, um in zukünftiges Wachstum zu investieren. Um den Cash Drain auszugleichen, könnte das Unternehmen gezwungen sein, zusätzliches Fremdkapital aufzunehmen, was die Zinsbelastung erhöht, oder eine Kapitalerhöhung durchzuführen. Langfristig kann ein anhaltender Cash Drain die Existenz des Unternehmens bedrohen, insbesondere wenn es nicht gelingt, die Einnahmen zu steigern oder die Ausgaben zu senken.
Der Geldfluss aus Investitionstätigkeit ist aufgrund von Investitionen normalerweise negativ. Ein positiver Geldfluss aus Investitionstätigkeit kann sich ergeben, wenn das Unternehmen Vermögenswerte verkauft (z. B. Maschinen, Immobilien). Dies ist gut, falls es sich um strategische Desinvestitionen handelt. Wenn der positive Geldfluss aus Notverkäufen resultieren würde, wäre das negativ.
Dazu muss bei einem positiven Free Cash-Flow kein zusätzliches Fremd- oder Eigenkapital aufgenommen werden. Das Unternehmen hat sogar die Möglichkeit, Schulden schneller abzubauen, was langfristig die Zinskosten reduziert und die finanzielle Stabilität erhöht. Zudem ermöglicht es dem Unternehmen, Dividenden an die Aktionäre auszuschütten, was die Attraktivität der Aktie erhöht.
Der Geldfluss aus Finanzierungstätigkeit ist positiv, wenn das Unternehmen neue Kredite aufnimmt oder frisches Eigenkapital erhält. Dies ist als positiv zu bewerten, falls das Kapital für Investitionen und die Expansion genutzt wird. Es ist allerdings schlecht, falls das Unternehmen seine Schulden erhöhen muss, um zahlungsfähig zu bleiben. Ein negativer Geldfluss aus Finanzierungstätigkeit zeigt auf, dass das Unternehmen Schulden zurückbezahlt (amortisiert) oder hohe Dividenden ausschüttet oder hohe Gewinnbeteiligungen ausbezahlt. Dies ist nur bei genügend vorhandenen liquiden Mitteln möglich und somit ein gutes Zeichen.
Eine Erhöhung der liquiden Mittel führt zu einer verbesserten Gesamtliquidität des Unternehmens. Damit erhöht sich die Investitionsfähigkeit und es verringert sich die Abhängigkeit Fremdkapitalgebern. Ein zu hoher Geldbestand ohne Investitionen kann aber auch ungenutztes Kapital bedeuten, das besser reinvestiert werden könnte.
10.4 Kennzahlen
Grundsätzlich kann ein Unternehmen bei der Erstellung eines Businessplans selbst entscheiden, welche Informationen zur Überzeugung der Investoren notwendig sind. Dies betrifft insbesondere die Auswahl der Kennzahlen, die wichtige Informationen zur Beurteilung der finanziellen Situation und den Wachstumsmöglichkeiten eines Unternehmens geben. Die Kennzahlen werden folgendermassen unterteilt (siehe Der Mensch in der Rolle des Sparers und Anlegers):
Lernkontrolle
11 Risikoanalyse
In der Situationsanalyse (siehe Kapitel 4.1) werden die Stärken und Schwächen des Unternehmens sowie die Chancen und Gefahren evaluiert. Ein Unternehmen analysiert die Risiken, die sich aus dieser Analyse ergeben und versucht deren Eintretenswahrscheinlichkeit zu schätzen sowie vorangehende Massnahmen zu definieren, um die Eintretenswahrscheinlichkeit zu senken bzw. eliminieren.
Lernkontrolle
12 Ausblick und Optimierung
Ein Unternehmen macht in einem Businessplan einen Ausblick und definiert die wichtigsten zukünftigen Ziele und Massnahmen, um diese Ziele zu erreichen. Zudem macht es sich Gedanken über die Optimierung und die Erneuerung des Unternehmens.
Dies ist notwendig, da sich die Rahmenbedingungen und Trends immer schneller verändern. Ein Unternehmen ist somit gefordert, sich ständig zu wandeln und sich den verändernden Gegebenheiten anzupassen. Ansonsten läuft es in Gefahr, Marktanteile zu verlieren und sogar vom Markt zu verschwinden. Der Wandel bedingt eine stetige Anpassung von Strategie und Zielen, der Kultur und der Organisation des Unternehmens. Die Optimierung bedeutet eine stetige Anpassung durch kleinere Veränderungen (z. B. die Steigerung von Effektivität oder Effizienz, Einführung eines Qualitätsmanagements) währenddessen die Erneuerung eines Unternehmens umfassendere Veränderungen (Innovationen) beinhalten kann (z. B. Umsetzung von Innovationen wie die Ausweitung der Geschäftstätigkeit in weitere Märkte, die Lancierung von neuen Produkten und Dienstleistungen oder die Restrukturierung von Abteilungen und die Änderung der Strategie und der Ziele).
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